公司人力资源管理的基本职能.pptxVIP

公司人力资源管理 与组织发展;与大家共同探讨;时代的变化与人力资源管理;第一阶段：事务处理中心 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。;第二阶段：绩效管理中心 人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。;第三阶段：企业的业务伙伴 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。;人力资源管理的演化：从优化到创新;;满足企业需要 吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工;满足企业和员工双重需要 管理目标：多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力（潜力） 发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标的一致 培养全面发展的人（职业化）;提高生产力和盈利能力 提高工作—生活质量 保证符合法律规章制度;;人力资源规划系统; 选人 发展潜力，学习能力，创造性 团队精神，与人相处的能力 忠诚度、踏实与责任 健康心态;;评人 根据职位说明书，按公平公开原则 定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。 “有能者委以职，有功者授以禄”的职禄分离政策， 能力、资力、潜力、合作性四者平衡。;留人 个人与公司同时成长 完善及推进工资福利政策 公司文化 公司营运及前景 个人发展空间（培训;现行人力资源工作的指导思想;现行人力资源状况和特点;;1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 2、特点： －面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 －动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和行为表现是人的特征。;职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位。;职位分析;职位分析的程序;职务说明书;职位评价;人力资源管理之招聘;招聘标准;招聘－联合作业，广开渠道;人力资源管理之培训;人力资源管理政策－培训;培训——以一流的标准培训员工;培训——分级实施，归口管理;培训——分级实施，归口管理;培训－以效果为导向;培训－管理干部的培训角色;人力资源管理之考核与激励;人事考核综合症;评估考核的定义与目标;考核关系图;考核组织：; 1、考核分为上级考核、同级评价和下级评价三部分。上级考核包括业绩考核和素质考核，同级评价和下级评价都是素质考核。考核结构及各部分参考权重如下： 上级考核 55%（其中业绩考核占70%，素质考核占30%） 同级评价 15% 下级评价 30% 2、先在本单位内进行排名，然后由系统考核领导小组在系统内进行排名并确定等级。其中S不超过20%，A约占70%，C不低于10%。;考核分为业绩考核和素质考核两部分，考核分数采取百分制；考核成绩按照一定权重折算成总分进行排名，参考权重为：业绩60、素质40%。 业绩考核：在月考核成绩的基础上，结合各岗位的业绩指标完成情况进行。 素质考核：要以帮助职员发展为出发点，要发现并肯定职员的长处和优势，同时也要指出缺点和不足（以具体事例为依据），并给予相应的指导和帮助。 部门在进行排名时，按薪资级别将职员分开排名。 各系统考核领导小组根据部门排名及部门整体业绩情况划分职员考核等级；S不超过20%、A为约70%、C不少于10%。;两次沟通 第一次沟通：部门在考核、排名过程中，考核者应就评价标准、职员在本部门排名情况进行充分沟通直至部门各档次排名确定。 第二次沟通：系统确定考核等级后，部门领导应及时告知职员本人其考核等级；同时明确提出下半年的目标要求及改进意见。考核等级在部门内公开。;评价表的设计;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;精品资料网;解决信息不对称和考核全面问题;;;1．物质方面：;1，批评;需求层次理论与激励;双因素理论与基本归因错误;激励=效价*期望（*E）;O;满足最迫切需要的激励措施其效价才高;人力资源管理之薪酬福利;职等职系的设立 工资水平的确定 工资调整机制 福利保障机制;有竞争力的薪酬;薪酬－有效激励，合理分配;福利计划、特色取胜;人力资源管理之管理人员的管理;五级管理制度;管理人员的选拔任用;;;;受个体 差异调节;机构调整的原则和目标;机构调整的原则和目标;机构调整的原则和目标;改革前的组织机构;股东大会; 产 品 总 工* 信 息 策 划 产品市场推广;THE END谢谢