国际运营商产品组合管理经验介绍XXXX10.pptxVIP

二零零三年中国电信与科尔尼公司版权所有。本报告内容由科尔尼公司提供。未经科尔尼公司书面许可，他人不可使用、更改或向第三方传播;;科尔尼公司正在协助中国电信制定成为世界级现代电信企业集团的战略目标体系;通过分析和评价市场、客户、竞争及中国电信的内部能力，我们认为中国电信应当坚持“一个价值发展中心、二个阶段性战略目标、三个战略重点和四个竞争优势”;为落实上述战略，中国电信应针对不同市场发展阶段，树立阶段性战略目标，以应对市场竞争，确保创造价值的发展;为实现第一阶段固网收入的目标，应将工作重点从单纯发展用户转向发展用户与提升用户价值并重;在国际运营商普遍用来改善固网收入的十个杠杆中，加强产品组合管理是中国电信目前应该优先采取的举措;;产品组合是多种元素之间进行的组合，并在具体运用时有三种方式;面对各种市场挑战，传统固网运营上普遍制订了有针对性的业务目标以改善价值创造能力;产品组合根据要实现的不同业务目标而进行选择;SBC最近推出了单一收费计划， 以减少客户流失，赢得消费份额;Verizon 以优惠价把DSL业务与其本地固话、移动、Wi-Fi和长途业务捆绑在一起;BellSouth也在原有基本组合的基础上，进一步推出了可以包括所有常见电信服务在内的超级组合;这些产品组合的推出给消费者带来了价值, 并基本实现了运营商推出产品组合的业务目标;;通过多年实战经验，国际运营商在设计产品组合时一般遵循下列主要原则 ;;大多数国际运营商的产品组合不是针对整体市场而是具体明确的客户群;在产品组合基本元素类似的情况下，国际运营商着力加强产品组合的差异性;客户和运营商都普遍偏好包含较少产品的产品组合;产品组合的定价方式也趋于简单的单一费率;;针对消费者和中小企业，国际运营商提供的产品组合特点不同;对本地及长途两种基本产品，国际运营商主要通过时长、时段等多种杠杆来设计组合，并针对普通消费者及企业客户有所区别; BT Select;在面对消费者的产品组合中，本地和长途组合或是加入互联网和增值服务是国际运营商较为常见的形式;而在为中小企业提供的产品组合中加入了更多的数据???品和服务;;客户服务; 建立整合的客户信息管理系统;示例：国外运营商的整合的客户信息系统;建立强大的市场分析和产品组合设计能力;示例：运营商的产品组合设计分析模型;确立清晰简洁的品牌伞结构;;选择效率高的销售渠道;示例：效率高的销售渠道; 强化销售队伍的产品组合知识和销售技能;示例：销售队伍的产品组合知识和销售技能;调整评估和考核系统;示例：评估和考核系统;建立整合的计费系统;示例：整合的计费系统;建立整合标准的客户服务体系;示例：整合标准的客户服务体系;与中国电信情况相似的Telstra在市场驱动下走上了组合产品之路;根据市场需求与自身能力状况, Telstra采取了循序渐进的方式推出组合业务;Telstra首先推出的是市场需求大，能力要求低的固网语音业务组合;为了进一步满足市场需求，结合逐步提升的能力，Telstra后续推出了多业务综合组合;目前Telstra建立起包括两类产品组合的简洁而完整的产品体系，不再提供传统计费制的固话业务;地区贝尔公司Bellsouth、SBC和Verizon在单项业务上采取了类似的价格计划;但在组合产品的选择上采取了不同的价格策略;与Bellsouth和Verizon相比，SBC采取了更为激进的定价;SBC积极的定价捆绑计划实现了增加长途和DSL用户数的目标;而Bellsouth注重提高收入的捆绑计划使其收入效率在地区贝尔公司之中领先;;产品组合管理的风险和国外运营商的经验教训值得中国电信关注和借鉴;产品组合管理的风险和国外运营商的经验教训值得中国电信关注和借鉴（续）;;根据中国电信当前产品组合工作开展的实际情况，我们认为下一阶段应着重解决下列问题;从长远来看，产品组合工作应以集团的整体战略目标为指导，并努力使之成为实现集团阶段性战略目标的重要手段之一;