中国企业海外并购总体情况及典型案例.pptxVIP

中国企业海外并购：总体情况及典型案例;Contents;;第一阶段:萌芽阶段(1984—1992);第二阶段:准备阶段(1993—2001);第三阶段:起步阶段(2002—2006);第四阶段:增长阶段(2007至今);中国企业海外并购现状;中国企业海外并购现状;从中国并购市场出境并购完成数量按行业分布来看，能源行业、制造业、金融行业居前三位，占比分别为25%、23%、7%。;从跨国并购交易区域划分来看：中国企业跨国并购的三大交易区域是北美地区、西欧和东南亚及澳大利亚。;分析——意义;分析——背景;分析——动因;;供求关系型;产业转移型;外引内联型;服务管理型;分析----海外并购的成功率低;分析——风险;并购的战略风险是指企业在并购活动中,因选择了不恰当的并购战略而使企业遭受损失的各种可能性的统称 典型代表 TCL的海外并购,就是没有制定好并购战略,从而导致并购失败的典型案例。 TCL在2004年收购了法国汤姆逊的电视机业务,认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势,全球的电视大都产自于中国。 而TCL并购欧洲的电视机企业可以利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道,同时绕过进出口中的贸易壁全和关税,这非常符合传统的并购原理,因此在并购前受到大多数人的看好,并购公告也引起股价的上涨。 但是,TCL并购后却问题迭出。现在看来,TCL并购的失败归根结底还是因为没有做好并购战略规划,在选择并购目标时没有对自身行业的发展状况做认真的调查,从而使得对汤姆逊的并购偏离企业原有的发展战略,最终导致了并购的失败。 ;文化风险是指在并购后的整合中并购双方由于在文化上的差异,而产生文化冲突的可能性。中国企业在海外并购中不仅要面临民族文化冲突的风险,还要面对并购双方企业文化冲突的风险。 目标企业往往会在本民族的文化背景下形成自己特有的价值观、宗教信仰、风俗习惯以及思维和行为方式,目标企业员工往往对自己企业的文化有着高度的认同感。 并购方在并购之前如果不对目标企业的文化做评估,了解双方文化的差异,而是不加考证就将自身企业的管理方式和制度规范强加给目标企业,很容揚招致目标企业员工的反感和抵制,从而造成整合过程中不必要的矛盾和冲突,???至可能导致整个并购交易的失败。 ;企业并购的最终目的是为了获得管理协同效应财务协同效应、规模协同效应,以提升企业的价值。整合风险是指企业因为并购整合失败,而没有实现预期的协同效应,反而给企业带来损失的可能性。 并购交易结束后,仅仅是完成了并购的第一步,还不能实现企业实施并购的最终目的。协同效应的获得需要成功的整合的支撑,很多企业仅关注并购交易,仅关注并购交易的成本,而忽视了整合环节。整合是对新企业的有形资源和无形资源的整合,包括对资产的整合、财务的整合、业务流程的整合、组织结构的整合以及对人力资源的整合,在对人和物整合的过程中要始终贯穿着对文化的整合,每一个环节的整合的成功与否都影响着并购目标能否实现。 典型案例 比如对人力资源的整合,2002年1月,上海电气集团和美国晨兴集团联手,成功收购了原日本秋山公司包括土地、厂房、技术、设备和专利等在内的全部资产,收购后新公司更名为秋山国际株式会社。收购完成后上海电气对秋山国际采用日本本土化管理,保留R本秋山原有的企业传统和企业文化,尊重每一位员工,成功的留住了原日本秋山的所有关键技术人才,人力资源整合的成功使上海电气取得了很好的技术协同效应和管理协同效应。 ; 经营风险是指企业对未来经营环境的不确定性无法正确预计,而造成的预计报酬偏离实际报酬的风险,主要包括外部经营风险和内部经营风险 企业海外并购完成后,企业面临的内外部经营环境会发生重大的变化。这时企业需要在一个全新的国外市场上进行管理和运营,国际市场的竞争激烈性和复杂性都会增加的企业的外部经营风险 而对于我国企业由于缺乏国际化运营和管理的经验,则会面临更大的外部风险。企业完成并购后,规模会迅速扩大,企业掌握的资源也会成倍增加,这将会对企业原有的经营管理模式构成挑战,企业如果不能及时地调整其管理和运营方式,会给企业带来较大的内部经营风险。 ;政治风险 政策变动风险 政策变动风险(主要是指东道国改变有关国内外政策而可能给外国投资者造成的经济损失。东道国历届政府出于自身和本国利益考虑都会制定不同的政策来规范外国企业在本国的投资, 战争内乱风险 隐性旳征收风险 由于政治体制和意识形态方面的差异,再加上近年来中国经济的持续腾飞,使得以美国为首的西方国家我国企业的海外并购产生了高度的警惕和质疑。部分国家投资保护主义盛行,出于本国自身利益和国家安全考虑,经常以检查偷税漏税、走私、卫生、安全等为名,频繁针对中国企业,动辄处以高额罚款,课以重税,干扰其正常生产经营。甚至借助上述借口,没收企业财物。 国家