如何进行绩效辅导(含案例).pptxVIP

——行动学习——如何进行绩效辅导汇报人： 汇报日期：案例分析课题分析背景说明行动介绍1目录2341背景说明1.1现状分析**分行绩效分布比例图： 由于低绩效人员的占比比例将直接影响着**分行的整体组织绩效。因此，绩效辅导的目标对象将聚焦于30%的低绩效人员的绩效提升计划。**分行组织绩效30%1.2绩效辅导意义 绩效辅导能把管理者与员工紧密联系在一起，就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，实现高绩效的目的。1）了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。2）了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。3）可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。4）掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。5）帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。6）提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。1.3课题目标提升管理者绩效辅导能力降低低绩效人员在组织中的占比推动绩效管理与绩效辅导文化落地1.3团队介绍团队介绍团队照片2课题分析2.1低绩效人员分析低绩效员工四象限分析高强ⅡⅠ完成低绩效人员四象限分析表能力（弱）意愿（高）能力（强）意愿（高）工作意愿ⅢⅣ能力（弱）意愿（低）能力（强）意愿（低）工作能力说明：通过低绩效四象限分析定位需要辅导的低绩效人员2.1低绩效人员分析工作心态分析工作能力分析业务流程规范不熟悉；沟通能力不足；领导能力欠缺；学习与适应能力慢等工作没有被上级充分认可；同事之间关系不和谐；情绪状态不稳定；公司激励手段不够等说明：通过工作能力分析和工作心态分析，找到导致低绩效的核心点，再进行有的放矢的绩效辅导。2.2常见的辅导方式1）书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。2）工作例会：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。3）一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。正式沟通非正式沟通1）工作之中经常性肯定、鼓励、指导 —电话/电子邮件/网络通讯； —简短的碰头会； —经常走动式地同员工聊天。2）工作之余的各种交流活动非2.2常见的辅导方式能力好指挥型：能力差，意愿差。沟通的频度偏多，指出在能力和意愿上的差距，制定限期改进计划。授权型教练型支持型：能力好，意愿差。保持稳定的沟通频度。多些鼓励，在工作意愿上多激励，倾听在意愿方面遇到的障碍和困难，甚至是下属的牢骚，并帮助员工解决这方面的问题。支持型指挥型授权型：能力好，意愿好。沟通的频度偏少，沟通的内容以赞扬和肯定为主，以明确工作方向为主，同时多听其建议。意愿好能力差教练型：能力差，意愿好。保持稳定的沟通频度。沟通中，指出能力上的不足，对具体工作给出比较详细和明确的指导，在方法，技能上多指导，并给予能力提升的机会和时间。意愿差2.3绩效辅导的三个环节绩效辅导沟通绩效辅导准备绩效辅导追踪关注执行情况。提供员工所需要资源支持和相关培训。与被辅导者讨论，共同找出问题所在。制订具体有效的行动计划。选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点。收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法正。式通知被辅导者0102032.3**分行希望达成效果——2020年2月28日前1、完成**分行低绩效人员绩效辅导方案（含项目实施计划）；2、完成**分行低绩效人员的盘点；3、完成**分行绩效辅导人培训与演练。短期目标中期目标中期目标——2020年6月30日前1、完成**分行低绩效人员的绩效面谈。制定，并达成行动计划与绩效改善目标；2、跟进辅导人与被辅导人。——2021年12月31日前**分行实现低绩效人员占比下降50%，整体控制在15%左右。3行动介绍3.1 辅导前准备MOER答疑的准备其他的准备信息的准备准备被辅导人过往绩效考评结果（至少3个月内）;准备被辅导人过往工作表现不佳的事实证据，例如：业绩数据分析图，缺勤天数，内外部相关影响绩效表现的事实，采用数据呈现；准备辅导面谈记录表以及行动计划等表格的准备；设计面谈流程及相关面谈地点、时间以及形式的准备。公司给予我的资源与支持不够；公司的规定不灵活，影响了我的绩效;市场大环境不太好，我也无能为力；公司的绩效考核不公平，不合理；公司领导们都很忙也没有也没有给予我更多的帮助；我不太认可对我的绩效评价，我个人觉得工作干得还不错等思想准备，面谈聚焦于对过往绩效的分析和对未来绩效的提升的计划；心态准备，不能急于求成，如果为达成共识，可以总结后再进行面谈;环境的准备，相对不受干扰的环境，避免中途被打扰或终端；时间准备，面谈时间控制60分钟以内完成等3.1 辅导前准备信息的准备准备被辅导人过往绩效考评结果（至少3个月内）;准备被辅导人过往工作表现不佳的事实证据，例如：业绩数据分析图，缺勤天数