海尔人力资源战略与企业生命力.pptVIP

海尔21年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是前提 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才赛马不相马 全员 用人 开发人 自我价值实现 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心 诚心 知心 源头(员工) 小河(用户) 大河(企业) 源头论 人力资源创新观念 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！ 海尔人才开发创新观念 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 人是经营开发出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段 1 2 3 人力资源创新理念 借力 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 我们都是武大郎，打不了老虎；我们要借武二郎的力量去打倒老虎 海尔的用人理念 海尔内部跳槽的机制 冗员的问题 人人是人才 赛马不相马 海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 赛马机制的内涵 创造公平的用工环境 人才是可以不断培养的 主要内容 海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制 考核要点 观点论：评比产生落差，落差产生力量 原则性：动态考评 三工转换 制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰 目标性：创新+变化 三工转换 工人：试用员工、正式员工、优秀员工 干部：见习干部、正式干部、待岗干部 班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组 三工转换：试用、合格、优秀 海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。 转换条件 合格转优秀 必要条件：连续保持合格员工满三个月。 当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者； 荣获省、部级以上奖励者(个人奖)； 获市级以上科技管理奖励者(个人奖)； 一年内连续两次海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）； 一年内连续三次以上获海尔奖或海尔希望奖一等奖者(个人奖或集体奖首位人员)； 维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为公司挽回损失达万元以上者； 发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者； 及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者； 10、小改小革被命名（技改明星）或被评 为基层老板明星四星级者； 11、连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）； 12、被聘或升迁为中级以上专业技术职务者（海尔内部职称）； 13、工人在10人以上班组任职满六个月、管理人员在科长以上职务任职满六个月,经考核合格者; 14、年内至少有一项创新性工作在事业部以上立项，并且是该项目的主要参与人员，所负责的工作完成效果较好（由 闸口确认）; 15、连续三次技能比武获第一名者(由质管、人力、工会等部门认可)； 16、工作期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者; 备注:以上个人奖不包括(专)行业内的奖励或别人干出的指标而获得的奖励 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 合格员工 管理人员 工人 见习 一星 员级 班组长 试用员工 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 三级 二级 一级　主任科员 车间主任(科长) 处长(厂长) 职能部长　本部长 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的