建筑工程项目管理第二章、第三章.pptxVIP

第二章：建设工程项目管理;1 工程项目管理的主体 ;1.1工程建设项目各参与方;1.1工程建设项目各参与方;1.1工程建设项目各参与方;1.2业主对工程建设项目的管理;1.3施工方对工程项目的管理;1.3施工方对工程项目的管理;1.3施工方对工程项目的管理;1.3施工方对工程项目的管理;1.4监理方项目管理;监理在工程项目管理中的地位 ;建设监理职能;施工准备阶段;施工阶段;审查承包单位提交的竣工申请报告，组织竣工初步验收； 参加建设单位组织的正式竣工验收； 整理监理文档，向建设单位提交监理工作报告； ??助建设单位进行竣工结算。 保修阶段 参与工程交付，签发工程移交证书； 督促承包单位履行工程保修义务。;监理制度的提出和发展;建设监理的范围;建设工程监理的作用;当前监理行业存在的一些问题 ;案例;1.5政府对工程建设项目的管理 ;1.5政府对工程建设项目的管理;政府管理的主要内容;政府对工程项目管理的有效实施;政府对工程建设项目的管理与政府工程建设项目管理的区别;第3章 建筑工程项目管理组织 ;组织的含义：一是指组织机构； 二是指组织行为。 组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。 项目管理组织内容：包括组织设计、组织运行、组织调整。;（1）目的性原则* （2）集权与分权统一原则 （3）专业分工与协作统一的原则* （4）管理跨度与层次的原则 （5）系统化管理的原则 （6）弹性结果原则 （7）精简高效原则*;确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置;工程项目组织结构;工程项目组织结构;工程项目组织结构;工程项目组织结构; ;组织形式; 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。; 项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下：;(1)负责施工项目从开工到竣工全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层担负着管理与服务的双重职能。 (2)为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3) 应完成企业所赋予的基本任务—项目管理任务。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同??主体，对项目产品和建设单位全面、全过程负责。;3.4项目经理部的设置;3.5 项目经理部的设置程序;施工项目经理部等级;等级;优点: 机构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。 缺点:实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求项目经理是“全能”式人物。;适用范围：中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。;2、直线职能式;2、直线职能式;特征： （1）项目组织成员与原部门脱离。 （2）职能人员由项目经理指挥，独立性大。 （3）原部门不能随意干预其工作或调回人员。 （4）项目管理组织与项目同寿命。;（1）有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； （2）各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快； （3）目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； （4）项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。;（1）配合不熟悉，难免配合不力。 （2）忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。;优点： （1）人才作用发挥较充分人事关系容易协调； （2）接受任务到组织运转启动，时间短； （3）职责明确，职能专一，关系简单； （4）项目经理无需专门培训便容易进入状态。;缺点： （1）不能适应大型项目管理需要； （2）不利于精简机构。 应用范围： 小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的工程项目。 ;5、矩阵式项目组织;54;55;56;特征： （1）各事业部具有自己特有的产品或市场。 （2）各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行独立核算。;优点 ：当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。 缺点：事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。;适用范围：企业承揽工程类型多或工程任务所在地区分散或 经营范围多样化时。有利于提高管理效率。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立事业部。事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应当撤消。;项目经理部解体的必要性： 1) 有利于企业公平公正地评价项目管理的实际效果。 2）有利于适应不同类型的施工项目对管理层的需求，便于施工项目管理层的重组和匹配。 3) 有利于??破传统的管理模式，改变传统的思想观念。