工厂损失分析与成本控制.pptxVIP

工厂损失分析与成本控制 李 岩 Kevin Li 2009.4 培训目的 树立成本与损失意识 掌握确定损失源的方法 学习并掌握消除现场浪费的工具与手段 学习建立并维护工厂成本控制体系 课程内容 管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理－作业成本法（ABC） 现场成本控制的前提－损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理 事件 距离(秒) 时间（秒） 个人选择顺序 小组选择顺序 两者之差异（绝对值） 小孩突然哭了，该哄他 20 30 突然下雨，该收外边的衣服 60 10 电话铃响了，该接电话 5 － 门铃突然响了，要开门 10 － 关电视 2 2 水哗哗的在流，要关水龙头 50 3 总和 现场管理的产出 D A C B 态度取向 态度强度 消极 积极 坚定 弱定 动动脑 ？ 当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是 方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！ 如果是后者，你会着手于行动！ 你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！ 你同意吗？ Ｂ：消极弱定 －－－－－－－－－ 平均成本降低5％的目 标难度不小，我可能 做不到！ Ｃ：积极弱定 －－－－－－－－－ 平均成本降低5％ 的目标很有挑战！ 我尽力而为吧！ Ｄ：积极坚定 －－－－－－－－－ 每月平均成本降低5％ 的目标很有挑战， 但我一定能 想办法完成目标！ Ａ：消极坚定 －－－－－－－－－ 平均成本降低5％ 的目标，太高了! 我肯定做不到！ 态度的二维矩阵 人、物、场所 现场管理千头万绪，基本要素却只有三个： 人、物、场所； 现场情况千变万化，归结起来只有“两流”： 物流和信息流； 作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。 为企业创造利润 为顾客提供需要 为社会积累财富 为员工增加收益 生产的目的 生产活动的要义 作业方法 M 机器 M 工作流程 环境 材料 M 人员 M 产品 客户 MONEY 安全 S 服务 S 交期 D 成本 C 质量 Q 效率 P 士气 M 输入 输出 三种经营思想 成本中心思想 售价=成本+利润 根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场 售价中心思想 利润=售价-成本 利润根据售价变动 属于被动利润型 利润中心思想 成本=售价-利润 根据售价变化 主动降低成本 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 怎样创造利润 什么是成本？ 什么是生产成本？ 在哪里控制成本？ 用什么方法去控制成本？ 弄清楚几个问题 直接材料费 直接劳务费 直接经费 间接材料费 间接劳务费 间接经费 直　接 成　本 管理费 销售费 总 成　 本 利润 生 产 成　 本 直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＋　间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 售 价 间接材料费 间接劳务费 间接经费 ＝直接成本 ＝生产成本 ＋　管理费＋销售费 ＝总成本 ＋　利润 ＝售价 成本的概念 过程 区分 　开发成本　　　购买成本　　　　生产成本　　　　销售成本 控制 要求 设计 购买 生产 销售 图 纸 样 品 原 料 配 套 辅 料 设 备 人 员 动 力 售 后 广 告 维 修 标准化 价值工程 互利关系 长期合作 免除检验 设备TPM JIT生产 消除浪费 适宜广告 精干高效 成本的形成 成本的控制 成本管理 成本降低与成本控制是不同的概念 成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程 成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减 成本管理的两个层面 产能成 本陷阱 战略 运营 投、融资 兼并收购 竞争策略 确立成本目标 成本辅导实施 成本评估改善 …… …… 特殊成 本陷阱 库存成 本陷阱 人工成 本陷阱 帐款成 本陷阱 索赔成 本陷阱 时间成 本陷阱 能源成 本陷阱 原材料 成本陷阱 成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作） 售价 利润 总成本 直接成本 直接材料 制造成本 直接人工 间接成本 制造费用 管理费用 管理成本 销售费用 营销成本 财务费用 资金成本 全面成本管理 采购价格合理化 过程成本合理化 经营管理合理化 　采购技术　 采购价格标准 采购市场调查 　采购谈判　 　准时采购　 　采购计划　 　价值工程　 作业标准化　 　消灭浪费　 　定额管理　 　质量保证　 　目标成本　 　　审计　　 　价值分析　 　资金管理　 　财务预算　 　营销管理　 IE工业工程　 　库存浪费　 　制造过多　 　等待浪费　 　TQC活动　 　广告管理　 　预算制度