如何搞好企业的人力资源管理.ppt

系统思考人力资源管理体系 3 战略人力资源管理模型 君合智联 版权所有 例：组织设计 组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，业务流程，控制体系等一整套的工程。组织是实施战略的保证。 例：组织设计 企业存在核心问题： 战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存 公司组织不精简，管理层级过多； 部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调 部门核心业务流程不明确，工作忙乱； 大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以客户以流程为主导； 对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持； 内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部的管理漏洞很多，导致资源流失。 例：组织设计 君合智联解决思路： 为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能； 对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析； 设计符合公司战略的组织机构、管理体制和法人治理结构； 提出组织结构存在的主要问题和优化方案，包含组织形式、管理体制等； 明确部门功能职责，部门核心业务流程与高层管理的权限； 明确企业的核心业务流程。 例：职位体系 职位是组织中最小构成单位，职位存在的理由就是看对公司目标实现有没有起到直接或间接贡献。职位体系就是对公司已设置的职位进行归纳、分类、规范其职位名称，明确公司的定员、定编计划。 例：职位体系 企业存在的核心问题： 公司总体职位体系不清晰； 职位名称不规范； 职位名称与实际的职位职责不相匹配； 职位设置随意，没有考虑到职位设置的必要性与合理性； 职位定编定员不明确，增减职位随意，没有统一的规划与定岗、定员计划。 例：职位体系 君合智联解决思路： 指导企业进行业务流程梳理，明确各流程的节点； 指导企业建立职位体系图； 辅导企业进行职位体系梳理，重新定义、归档或配置部分职位； 对目前企业职位进行归档，明确各职位的职位名称； 通过流程分析、职位分析等，设计企业的定编定员计划； 指导企业进行职位类别、职位种类归纳、分类； 明确人力资源管理 的目标与任务 4 中国问题的对象、层次和内容 对象 层次 个人 组织 工作 分析和评价 能力、特点 组织诊断、岗位分析 工作特点 开发和干预 培训、设计 组织设计、管理方式 工作丰富化、扩大化、轮换制 激励和控制 薪酬、纪律 业绩评价、激励制度 组织方式、组织文化 企业失败的第一个主因是企业目标不明 人 力 资 源 管 理 目 标 体 系 提高生产率 改善工作质量 遵从法律 获取竞争优势 增强员工的灵活性 维持组织生存 提高组织竞争力 促进组织发展 组织利润的增长 增强组织适应性 直 接 目 标 具 体 目 标 最 终 目 标 吸引员工 留住员工 激励员工 再培训员工 人力资源管理目标 人力资源管理的主要任务 求 才 用 才 育 才 激 才 留 才 目标 吸收和寻求优秀人才 发挥人才优势，恰当使用人才 培训教育，开发人才潜力 激励措施，调动积极性 珍惜人才，留住所需人才 条件 建立和完善劳动力市场 尊重员工，信任员工 建立员工培训、教育体系 建立良好激励机制 树立人才是企业之本的意识 方法 人力资源计划，选才标准，双向选择机制 关心人，人尽其才，发挥个人集体两个优势 个人开发、 生涯开发、组织开发 目标管理配套考核、评估、奖励机制 内部文化与组织环境，外部监督、约束与机制 关键 依靠良好企业形象吸引人 树立“以人为中心”的管理思想 形成“经营即教育”的管理哲学 企业文化凝聚力作用 极大程度地满足员工需要 分工 职能 直线经理的活动与责任 人力资源部门和经理的活动与责任 招聘前 提供工作分析、工作描述及工作要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源规划与组织战略协调一致 工作分析与描述的编写；人力资源规划的制定；做好招聘前的准备工作 招聘 挑选 对工作申请人进行面试；综合审阅人力资源部门提供的材料，对录用与委派作最后的决定 检查人员招聘选拔、录用和委派中是否有不合法律之处；核查推荐资料；申请人背景调查；组织考试；体验 直线经理与人力部门和经理的分工 分工 职能 直线经理的活动与责任 人力资源部门和经理的活动与责任 整合 保持 岗前引导；与下属面谈、指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾；公平对待并尊重员工；提供集体协作 记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；制定合理的工资制度；劳工关系；健康与安全 激励 发展 论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；指导员工设计个人发展计划；工作丰富化；应用激励方法；向员工反馈信息 设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政策；技术培训；管理与组织发展；职业前程规划；为员工各