小批量多品种短交期变化多生产方式.pptxVIP

小批量多品种短交期变化多企业生产方式;目 录;第一讲;1、接单生产方式下的企业困境;经济形式;1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周;经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 ; ;销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令 ;采购部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 技术部门 1、因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、未经试制就直接投入正式生产。 ;生产部门 1.计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，??员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于 某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员 ;组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。 ;第二讲;;1. 明确产供销统一目标;;企业经营管理者容易走近的误区！;2. 如何实现快速交货;交货周期=采购周期+生产周期+排队周期;紧急订单问题分析;生产同步化即产品投入生产后，各工序同步生产，目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。 “一个流”生产是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品发货。 ;;;当前工业界，主流生产线设置方法： 1）传送带流水线设置 2）按照设备类型布局，这种布局设置方法常见于机加工行业。 3）单元生产;单元生产优点： 1）更灵活； 2）效率更高； 3）生产面积更省 单元生产布置特点： 1）作业员巡回作业、站立作业。这样可以使作业员互相协助，从而提高生产平衡率。 2）生产线逆时针流水化排布。大部分作业员工是右撇子，逆时针排列便于员工巡回作业。 3）生产线出入口一致。单元生产线大多为“U”型生产线，有利于减少空手浪费，有利于生产线平衡。;3、拉动式生产方式; 符合拉动式生产的条件是： 1、产品生命周期较长，反复生产； 2、产能呈漏斗状排列。;4、瓶颈驱动式生产计划法;做好预排产计划，实现计划管理转变：;二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划：;二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划：;三、进度控制;;;;5、生产计划流程改善;采购部门的难题： 1、大部分物料都很紧急，搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料。 2、部分订单物料需求量较小，供应商不配合交货。;5、生产计划流程改善;MRP（Material Rrquirements Planning） 企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。 实现的原则：“既要降低成本，又要不出现短缺”;4）接单评审