管理者的核心管理技能提升训练教材.pptVIP

* 事先进行准备 -了解评估对象过去的工作及上期评估情况 -通知评估对象，让其充分准备 针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划， 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划 绩效考评的意义在于绩效改进，提供带来绩效改进的建设性反馈，修改绩效计划, 确定新的绩效目标或行动计划，为人力资源管理的其他方面提供支持。 怎样做人才梯队规划呢? (1)把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来。也就是说我如果是这个公司的CEO，应该现在就思考：公司三年以后要发展到什么规模？到三年以后我将需要哪些管理级的职位？把它列下来，这是我的人才资源规划。 (2)规定管理要求。在想好了需要什么职位以后，还需要思考三年以后那些职位将要有什么样的技能要求，把那些要求的技能写下来。 (3)评估现有的管理潜力。设好三年的目标了，再考察现有的这些经理人中谁有潜力提升到三年以后的那个位置，谁已经发展到头升不上去了，或者谁的学习潜力特别大，现在只是一个普通的员工，但是我觉得三年以后他能坐上那个位置，这叫评估管理潜力。 (4)确定每个人的职业生涯路径。你把这些苗子都已经找出来了，然后就给他们量身定做，他们能往什么样的路径去发展，跟每一个苗子去谈话，然后说你的潜力、劣势在哪儿，我希望你这三年有什么样的发展，这叫确定职业生涯路径。 (5)开发出一整套的人才替换的图表。 * 谦虚不仅是一种品格，更是一种美德---李嘉诚 谦虚低调做人 * 不怕毛泽东战场上打仗，就怕毛泽东台上演讲----蒋介石 * 决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。 1．决策的时间半径 一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去，所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去，决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。? 2．决策的空间半径 决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人，能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。 但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。 新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如，国内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。 如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。 * SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的