-皖煤集团集团管控与流程优化项目诊断报告-战略理.ppt

首先需要通过理解战略来明晰皖煤集团现有各板块的业务定位 各业务在行业内的竞争实力 高 中 低 低 中 高 行业吸引力 非金属业务 煤炭业务 其他业务 第一类业务 化工业务 第三类业务 第四类业务 第二类业务 战略核心地位 战略重点地位 战略从属地位 战略从属地位 备注：以上图例仅为示意图， 大小表示目前的业务规模 示例 项目建议书 进而明确针对不同战略地位的业务，皖煤集团采用的不同发展策略和发展原则 优先发展处于战略核心地位的煤炭产业，加大原煤生产，占领外部资源， 获取行业中的发展地位 第一类 战略核心 积极投入到处于战略重点地位的煤化工业务，培育其竞争力，使皖煤集团发展成为全国重要的煤化工基地 第二类 战略重点 有选择地支持处于战略从属地位的非金属产业，鼓励在行业中具有相对竞争优势的产业，进一步发展成为行业中的龙头企业 第三类 战略从属 逐步清理在行业中无领先优势、不具备影响力或不能带来明显的投资收益和社会效益的，非相关多元化的从属类投资项目 第四类 战略从属 示例 项目建议书 随后需要在业务定位明晰的前提下，来分析皖煤集团本部的功能定位 价值来源 母公司作用 母公司角色 以资本市场为导向 通过识别被低估的机遇来创造价值(战略业务单元的并购和出售） 通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程 不直接参与业务 识别收购对象 组合管理者 共享资源和活动 战略业务单位相互协同 充当整合者 重组者 调整业务结构 介入战略业务单位 重组完不成时出售 协同效应管理者 利用集团母公司专业知识和经验作重要决策 能力培育者 总部直接控制战略业务单位 充分理解战略业务单位 集体做出关键决策 价值来源于集团母公司的专业知识和经验与母公司的直接控制 集团本部通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造 组合管理者 能力培育者 协同管理者 重组者 组合管理者 重组者 业务相关 业务不相关 资本性 产业性 结合皖煤集团战略和业务组合特点，分析研究集团本部的价值创造主要来源于哪种或哪几种的组合 集团的战略核心与战略重点业务均为煤炭行业，相对单一，属于产业价值链上的相同环节；集团存在部分无关多元的业务 总体来看，皖煤集团核心和重点业务呈现较强的相关性特点 皖煤集团的愿景和战略，决定了皖煤不仅从事产业投资，也进行资本运作 按照战略的要求，有效的配置资源 利用集团的专业知识和经验，培育业务 ＋ 整合资源，确定合理的、优化的业务组合 ＋ 示例 项目建议书 集团本部的核心职能 战略规划中心 投资决策中心 资源配置中心 支持服务中心 皖煤集团功能定位 核心人才管理 6 2 年度预算（计划）管理 3 业绩管理 5 8 4 资金管理 7 1 战略制定与调整管理 根据集团本部价值定位，确定集团本部的功能定位及与此相匹配的核心职能 投资决策管理 内部审计管理 资产和股权管理 示例 功能定位和核心职能的分解与组合是组织结构设计的重要输入要素 项目建议书 组织绩效考核 下属子公司业绩考核与激励办法 业绩考核流程 关键业绩考核指标体系 以上的功能定位实现要通过管控模式在下属子公司或业务单元发挥作用 组织结构 管控模式 职责界定 管控流程 成功战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分子公司核心职能 总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 全资子公司／参股子公司 决策体系 部门/机构设置 人员编制等 责任中心划分 部门/岗位使命，职责及考核指标 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求 决策流程 管理流程 预算管理 人力资源管理 核心业务流程 －投资决策流程 采购管理流程 销售管理流程 业绩管理 公司治理 治理机构设置 议事规则与工作规范 经理人选择 高管团队考评与激励 广义的集团管控通常包括以下六个方面 本项目中将重点规范和设计煤业本部的的公司治理结构 业绩管理通常包括组织绩效、团队绩效和个人绩效三方面的管理，本项目主要设计管控层面绩效管理： 1、集团对煤业的绩效考评 2、煤业对下属基层单元的绩效考评 3、煤业对本部部门绩效考评 项目建议书 集团管控模式通常划分为运营管控型、战略管控型和财务管控型三种基本方式 财务管控型 战略管控型 运营管控型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最