杜拉克论经理人.pptxVIP

彼得.杜拉克 （peter.drucker)论经理人 全方位经理人 历久弥新的管理真知！ 大师铭言 组织是结合平凡的人做不平凡的事《全方位经理人》课前自测问卷 在课前先回答此问卷，保留下来直到课后再检视一次，你两次回答的差异即为本课程中学习到的部份。全方位经理人 规划决策 全方位经理人 激励辅佐共事 组织管理大师杜拉克生平简介 彼得.杜拉克 （peter.drucker) 又一译法： 彼得. 德鲁克杜拉克在管理领域的贡献开创管理成为一门学科目标管理与自我控制是管理哲学组织的目的为创造和满足顾客企业的基本功能是行销与创新高层管理者在企业策略中的角色成效比效率更重要分权化民营化知识工作者的兴起以知识和资讯为基础的社会 辅佐篇---发挥上司长处辅佐篇开篇词：历史中的故事现实中的故事 分组讨论：1. 你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？为什么？2. 你是如何成功辅佐上司的？3. 如何推销建议给上司？4. 上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎么办？2 辅佐上司之道问上司如何才能使他更有绩效上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人上司也是平凡人让上司了解能对你期望什么让上司发挥所长，补上司之短不要低估上司不要让上司感到意外 2如何了解上司风格倾听注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式阅读看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何观看观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？为何？发问请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道2自测：　分析上司管理风格2杜拉克铭言 让上司依他的行事方式发挥2发挥上司所长切忌PMP改变上司2杜拉克铭言不要低估上司。如果高估上司，无伤大雅；但是低估了上司反而使他认为你是愚蠢、而没有教养的人。2杜拉克铭言一条绝对的定理：不要有意外的事情；不管是好消息或是坏消息，总而言之，没有令人愉悦的意外事情。2案例讨论：分组进行讨论： 斯隆的管理风格2发展和管理你和老板的关系 相互配合的工作类型相互的期望资料的流通可靠性及真诚善加利用时间及资源这是谁的工作2G公司处理工作关系原则下级巴结上司是应该的 （前提：上司是称职的）同级互相尊重是应该的上级尊重下级是高尚的3如何推销你的建议给上司1.研究 检讨过去成功案 把上司的目标编入你的计 划建议中2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目标连接加入有效性的测量 成本与利益3.准备 将所有资料读两遍 采用图表 安排简报时机4.进行简报 先报告利益，再报告细节 冷静、热忱 如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案5.跟催上司接下来的行动谢谢上司支持3给上司的一封信叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并此帮助部属能充分发挥。自己与上司的工作目标。订定绩效标准。列出达成目标所该做的事。列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司的帮助。安排该做事情的优先顺序。3如何对上司说“不”？认同这项工作说“不”，但留余地提供理由提供其他方案重新说明你的承诺光荣地失败（必要时）3向上司推销自己的“点子”你的想法为什么被否决？能否用最好的方式说明你的点子？你的点子能否获得大多数 人的支持？能否向别人推销？必须放弃吗？4老板最重要的素质与能力1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20 项能力与素质依重要性排序：财务管理经验与能力交流与人际关系能力激励下属的能力远见与洞察能力自我激励与自我突破决策与计划能力市场营销能力建立各种关系的能力人事管理水平形成良好企业文化的能力4管理者的10种角色名誉领袖领导人联络人侦探传播者发言人 企业家危机管理者资源分配者谈判者4为确保上司称职，G公司的措施议政从宽，决策从严，执行从速能者上，平者让，庸者下文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批管理者警句： 平常时看出来 关键时站出来 生死时豁出去 共事篇---着眼有效贡献共事篇认知表1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如何？如果不好，你认为该用什么样的态度？2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你是否认为是他的错误，他应该反省、进修？经理人工作和沟通的特点经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通，即同级人员沟通，而非上司与下属。杜拉克铭言主从关系是组织的核心，而同事间的工作与资讯流关系却像是神经系统。杜拉克铭言每个经理都知道，同事间的关系不会自己改善的，它需要去培养、建立与经营 案例讨论：销售预测的故事 （ 市场经理与财务经理的对话）你是如何看待这件事情的？如何才能有效沟通？贡献-关系-沟通沟通不良是“结果”，而不是原因。为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自然就畅通。着