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第三章人力资源管理技术;【本章要点】 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：;第一节 工作分析;8．职位（Position） 9．职务（Job） 10．职级（Class） 11．职位簇（Family） 12.职业(Occupation) 13.职业生涯(Occupational Career) 14.工作描述(Job Description) 15.工作规范(Job Criterion) ;;工作分析所需要收集的有关信息包括： ●与工作有关的内容； ●工作中使用的机器、设备工具及其他辅助设施； ●与员工个人行为有关的内容； ●工作背景及工作对员工的资格要求。 ;;观察法 －－运用观察法进行工作分析，对于看得见的体力工作，如生产现场的机器操作工的工作，可以通过观察、记录、核实工作负荷，分析工作流程与工作方法，了解工作环境状况。 ; －－简单而迅速地收集工作分析所需的资料，适用面广 ; －－获得信息资料的速度快，全面、系统、完整、高效。 －－需要工作分析专家花费大量的时间设计调查表；为了避免误解，调查人员还须亲自解释和说明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，认真填表。 ; 通常说来，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。;;;; 列出他们的职务范围（领域） 列出具有代表性的关键职责 确定每个职责的重要程度 确定完成每项职责所需的技能知识 确定任职者完成职责所需的身体条件 描述完成工作所应具备的其他条件 ;第二节 工作分类 ;1．工作分类的对象是“事”。 2．工作分类的目的是客观地记录“所”办之事。 3．工作分类是“对事”而不“对人”。 4．工作分类是一种工具。 ;; －－先将组织中所有职位按工作性质划分若干大类——职门。 ; －－职级是惟一的纵向划分。 －－在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易,责任大小、对任职资格要求的高低进行的纵向分类就是职级。 －－不同职系的职级划分幅度是不一致的。不同职系的级别数量要看各个职系的工作和业务性质而定。 ;－－职位排列。将职系中的职位依工作繁简??难易程度、责任轻重及员工任职资格条件等因素进行分析评定，并根据评定的结果将该职系中的职位加以排列。 ; －－由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职位等级，成为职等。职等的划分使工作分类形成了一个三维的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等为第三维。 ;第三节 工作说明书编制 ;－－工作标识部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。 ;－－这部分内容说明企业期望员工在执行说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。 ;工作说明书编制准则 ;－－工作信息的获取 1．分析组织现有的资料 2．实施工作调查 ;第四节 工作评价 ; －－工作评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任、工作技能、工作强度和工作条件（见表3.19）来进行划分，每个要素中划分为若干项目。 ;（一）工作评价委员会的成员组成 工作评价是一项复杂而且难以量化的工作。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问。一个工作评价委员会应该包含5～12个成员。 ;（三）工作评价委员会的运作 工作评价委员会成立后，首先进行必要的培训；其次，进行独立的评价；最后再召开全体会议，得出结论。;;; －－点数法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后，其应用是十分方便的。 ; 实施程序：韦氏的IPE码是一个建立在4个因素基础上的职位评价模型，这4个因素覆盖了确定职位价值大小的关键因素。每个因素分为2～3个子维度，每个子维度有不同的等级和相应的权重。评估过程简单，只需为每个维度选定适当的级别，就可以确定职位在该因素上的得分，将所有因素的得分累加，就得到该职位的总体分值。;;; －－指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素中包含有三种成份：;解决问题的能力;岗位对组织的影响;岗位对组织的影响;－－中用：标杆岗位一定要能够代表所有的岗位。 －－够用：标杆岗位的抽取密度不能太少，要不然就不能起到框定的作用；但也不能太多，否则就不能起到提高效率和减小偏差的作用。 －－好用：标杆岗位之间具有横向可比性。 ; 计分方法