高级生产经理.pptxVIP

高级生产经理;课程说明; 第一讲; 1、企业现状 “顺口溜”;2、工厂内的七大浪费现象;1 不良改正的浪费;2 制造过多的浪费;3 加工过剩的浪费;4 搬运的浪费;5 在库量过多的浪费;6 等待的浪费;;一、物料脱节 二、计划不准 三、交期难保 四、协调不周;一、生产与物料管理做得差的现象;二、生产计划忽略的内容;三、交货延误原因分析图;四、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难;供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产 ;生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员;组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。 ; 第二讲;1、生产经理的地位与界定;2、生产经理对三个阶层人员的不同立场;3、生产经理的十大不足; 计划 组织 沟通 控制 决策;5、生产经理的使命;6、生产经理的产生形??;7、生产经理职责 职务名称：生产部经理 签证人：办公室主任 直接上级：总经理 直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、涂装车间主任、总装车间主任、 毛坯库管员、外返修组长 辅助下级：统计员 本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。 工作责任：（定期参加每周六工作协调会议） （1）根据营销计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产 计划 （2）了解供应部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任 （3）定期组织召开车间主任会议，以取各车间的生产，协调情况，出 现问题给予处理 （4）配合品质部门定期召开质量分析会，并落实品质部对产品质量的检验要 求 （5） 配合品质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检、互检、不 定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进 （6）根据品质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至 复检合格 （7）对生产计划的各项进度力加以检查 ;（8）对生产计划及生产进度的适当调整 （9）督促供应部门货物的到位，并做好跟、催工作 （10）对营销部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批准后执行，并考核员工加班的绩效 （11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生产计划 （12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向营销部反映，营销部可以直接与客户联系，取得允许 （13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况 （14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作 （15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计