HRM7薪酬与福利管理.pptx

第七章 薪酬与福利管理;7.1 概述;7.1.1报酬与薪酬;薪酬;直接经济报酬;;间接经济报酬（福利） ; 补充性工资福利; 保险福利; 退休福利; 雇员服务福利;非经济报酬 ;;7.1.2 薪酬管理;薪酬管理;目的;7.1.3 影响薪酬体系的相关问题;个人公平;组织公平（内部公平）;外部公平;;7.1.4 薪酬政策;资历（工作年限）导向;绩效导向;基于能力的报酬;基于市场的报酬;宽带薪酬结构;基本和可变薪酬;基于团队的薪酬;7.2 职务分析与工资;7.2.1 工资制度的设计程序;7.2.2 薪资调查;7.2.3 职位评价;目的;比较方法;程序;职位评价方法;排序法;职位归类法;要素计点法;要素比较法;7.2.4 分级定薪;确定等级;将类似职务归入同一工资等级;确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线;;对工资率进行微调;调整偏差工资率;设计工资率系列;7.3 薪酬激励; “留才”是报酬管理的主要目的之一。那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？ ; 现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工“ 红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？ ; 职务满足度 ;影响员工留任的主要因素;员工留任的（可控）影响因素可归纳为 两个方面：;按照员工的稳定性的差异，我们可以将其分为四类： ; 通过上面对员工稳定性的分析，员工留任的影响因素主要来自两个方面：一是员工的满意度（非经济报酬），二是环境的压力（工资福利制度）。 ; 因此，我们可以通过报酬管理，一方面增加员工的满意度，另一方面要增加必要的环境压力，这样就有可能使我们希望留任的员工变成“稳留者”，达到“留才”的目的。 ;是什么因素决定员工的满意度？ ; 举足轻重的员工满意度调查 ; 通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增加其稳定性。 例如，给“乐留者”一点股票，让他几年以后才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副“金手铐”，他就不会轻易变为“流动者”了。 ; 如果员工对整个报酬体系的满意度提高到了一定程度，并且有足够的环境压力，他就会安心留在企业内工作了。;7.3.2 生产工人激励计划;计件工资制;;标准工时制;班组或团队激励计划;;;7.3.3 销售人员激励计划;薪资计划;;佣金计划;;复合计划;7.3.4 其他专业人员激励计划;绩效工资;绩效加薪的形式;;专业人员激励计划;对关键有功人员的奖励;改进顾客服务质量的激励计划;7.3.5 中高层管理人员激励计划;长期激励计划;7.3.6 组织的整体激励计划;利润分享计划;雇员持股计划;斯坎伦计划;;;收益分享计划;风险工资计划;; 奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的，不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的最终目的是调动员工的工作积极性，实现组织目标。应避免“克尔式蠢举”的出现。 （ “克尔式蠢举”：受到奖励的行为恰恰是奖励者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励） ; 根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫折心理和挫折行为，在一定时期内影响其积极性，因此只能作为一种辅助手段。 ; 在员工的工作表现、业绩和奖惩之间建立起一种合理有效的关系，是任何组织改进绩效的必由之路。这就要求企业必须建立一套公平和公正的考核系统，公平和公正的奖惩必须建立在这一基础之上。 ; 对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定： ; 奖励不仅要使获奖者在物质上得到实惠，而且要使其在精神上受到鼓励，激起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。 ; 如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变 相的“大锅饭”，从而失去激励作用。 ; “赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。” ; 由于员工往往会以主观判断来看待奖励是否公平，往往会产生不公平感。因此，必须注意对对员工公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观： ; 奖励时机直接影响激励效果。奖励频率过低或过高，都会削弱激励效果。奖励时机与奖励频率的选择要根据工作的实际情况来确定。;4. 对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励 频率宜高； 5. 对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率 宜高； 6. 对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率 宜低； 7. 在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的 单位，奖励频率宜高； 8. 在劳动条件和人事环境较好，工