软件项目失控__丹佛机场.pptxVIP

软件项目失控的案例东华大学 周力;什么是软件失控项目;“软件危机”(software crisis);“软件危机”的观点对吗？;为什么有那么多的人在叫喊着软件危机呢?; 对危机的叫喊，某种程度上表现了“恶人先告状”的心理；软件项目门未能达到费用和进度表的目标，经常是因为这些目标本身就是错误的；这样软件从业人员辛辛苦苦地工作，其实是去实现不现实的目标，尽管实现目标希望渺茫，还是要反复耗费大量时间去迎合目标，最终由于从项目开始便无法控制的问题而受到谴责； 对软件估算做出???实际调研表明，最为常见的是由营销人员或者客户来制定费用目标和进度表，其次是由管理人员制定，很少有实际完成项目的技术人员涉足其中：由于无法掌握自己的命运，在出现问题时这些实践者们总是受到指责。 ; 计算机领域的研究通常都专注于理论而不注重于实践。也就是说，计算机研究人员对于开发新算法、新数据表达或者新的体系方法很感兴趣，但是他们很少对可以从最佳实践中形成的经验或者从最差实践中获取的教训感兴趣。 这是计算机研究领域的很重要的失败。大家都知道在其他领域中有时候是实践指导(比理论更高级)理论的，而计算机理论家们并没有很好地利用这一点。;所以[KPMG1995]报告的作者有得天独厚的机会展示时隔六年之久的观察结果： 可预测的发现是： (1)许多失控的项目都是(或曾是)“野心过大”的项目。在业内大家都知道大型项目更客易出问题。 (2)很多项目失败的原因是多方面的。可能有主要原因，也可能没有，但是多数失控的项目都出现了问题。 (3)管理问题比技术性问题更多地成为主要原因。但是请看(4)中令人吃惊的发现。 (4)进度超时(89％)比成本超额(62％)更普遍。 ;意外的发现是： (1)被调查者认为在政府和金融部门中应该有更多的失控项目，而服务业和制造业中较少。但是调查结果显示，所有的部门都同样难逃其患： (2)被调查者对于失控的趋势很乐观，42％的人认为失控项目的数量将会降低，只有8％的人认为数量会增长。 (3)使用打包软件对于减少失控项目的发生没有什么帮助。在研究的失控项目中，47％是由混合的定制软件项目和打包软件项目组成，24％是定制软件项目，而22％是打包软件项目。 (4)失控项目在项目生命期的早期就显示了它们的真实面目。超过50％的项目在系统开发过程中显示出问题症状，而25％的项目在初始的计划阶段就显示出了问题的症状。;;对趋势的发现是： 企业在1995年比在1989年讨论失控项目时更为勉强。新的研究中的被调查者只有前一次的50％，虽然调查人数(大约250个主要组织)大致相同。 技术越来越成为项目失控的原因，且势头发展迅猛。在1989年只有7％的企业将其作为原因进行报告，而在1995年这个数字是45％(有意思的是，只有16％的被调查者认为技术不适合该项目)，[KPMG 1995的结论是“技术的发展比开发者的技巧进展得更快。] 但是从我们研究的项目中可以明显看出：第一，新技术同样经常成为问题的起因；第二，项目失败的原因常常是使用的技术不成熟或者不合适。 我们的结论是：常常是技术本身(尤其是它们缺少可扩展性或者缺少扩展这些技术的追踪记录)导致了项目失控．而不是技术人员导致项目失控。;;项目失控的原因：;2.1没有指定完整的项目目标;案例：丹佛国际机场;Denver International Airport: DIA;狂热下存在着一些固有的危险：; 施工问题使得新机场无法按照原定的1993年10月启用；随后，部署行李处理系统的问题使得机场的使用推迟了3次，总计达7个月。 1994年5月，在股东、商业团体、丹佛居民、FAA(Federal Aviation Administration, 联邦航空管理局)的委员、承租航线以及特许权获得者的压力下，丹佛市长惠灵顿·韦伯宣布聘请德国的洛根普兰(Logplan)公司来评估该项目。洛根普兰对该系统的评价是“十分先进”。并在理论上”可以达到所承诺的容量、服务和性能，但是认为由于存在的机械和电子问题使得该系统“不可能实现稳定而可靠的运营”。;还建议在5个月内建造一个出拖车、手掀车以及传送带组成的后备系统。1994年8月，韦伯市长批准建造一个后备行李系统。同时，他通知BAE公司：由于没有能够按照丹佛国际机场原定完工日期(1993年10月29日)完成该系统，对其后的延误将处以每天1200美元的罚款。韦伯还要求BAE为常规的拖车—手推车行李系统支付5000万美元。BAE公司的总裁基那· 德· 佛萨知道，他的公司足以证明机场总体设计存在缺陷，对项目所做的杂乱无章的改变严重影响了集成行李系统的部署、他不知道是应该取消合同减少损失呢，还是应该不顾难以沟通和日益高涨的敌意，设法与丹佛市协商以获取根据计划完成该项目所需的支持。;政治情