跨国公司人力资源战略.pptxVIP

第9章 跨国公司人力资源战略 ; 一、跨国公司的战略构成; 跨国公司在解决全球——当地两难问题时所持的态度,很大程度上取决于公司所处行业的全球化水平。那么究竟是什么推动了全球化的发展呢？一般讲来有下面几种因素： 全球市场。在全球市场中，跨国公司可以利用相同的品牌、广告和分销渠道,那么该行业就是全球性的。 成本。关于成本，我们首先关注是否存在规模经济，从而降低企业的生产营 销等成本。其次是看是否存在低成本原材料来源，如果有，公司就可以到国外实施区位制造。 政府因素。这主要是指目标国家是否具有有利的贸易政策。政府的贸易政策依行业和产品而不同，进口关税、配额对当地公司的补贴就是限制全球战略的重要原因。 竞争。主要是指根据行业竞争对手的战略情况制定与之对应的战略。 ;1、 当地化战略; 2 国际化战略 ;3 跨国战略; 4 多地区战略;二、 跨国公司人力资源战略模式与战略匹配;1 跨国公司人力资源战略模式 ; （1） 民族中心人力资源战略; 1、母国雇员更大的可控性和忠诚。 2、母国雇员很少需要培训。 3、重要决策集中化。 然而，这也是有一定的代价的： 1、在高层管理职位很少需要招聘东道国公民。 2、东道国雇员可能无法与母公司保持一致。 3、限制了外派人员的职业生涯发展。;（2） 地区中心和多中心的国际人力资源管理导向 ; 1、主要使用东道国公民和地区内的第三国公民可以减少从总部外派经理的培训成本。 2、更多的使用东道国公民和第三国公民减少了面临着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无需对语言培训进行投资。 3、东道国籍雇员和地区内的第三国籍雇员常比母公司外派人员费用低，外派人员的成本常常很高。 4、东道国公民能在本地长期工作，从而使国外子公司的管理有连续性。 ;代价： 1、由文化、语言和忠诚方面的差别带来了与总部协调的问题。 2、东道国经理与地区经理职业生涯发展的机会有限。与采用民族中心人力资源管理的公司情况相似，东道国经理或地区经理会在晋升时遇到无形的限制，他们的晋升与发展可能被限制在一国或地区内。 3、母国经理有限的国际经验。由于国际经历并不被看重或被奖励，因此，它并不能吸引最优秀的经理。 4、东道国经理所面临的挫折和职业生涯障碍会损害当地人才的发展。 ;（3） 全球国际人力资源管理导向; 四种国际人力资源管理的导向是民族中心导向、多中心导向、地区导向和全球导向。这些导向反映了公司在协调其对经理和技术雇员的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。下图表明了国际人力资源管理活动与一些基本的人力资源管理功能之间的联系。 ; 2 人力资源战略实践的差异性 ; 第二类环境因素是母公司与分公司之间的各种资源流动程度。 第三类环境因素是母公司的特征对分公司人力资源战略实践的影响。 第四类环境因素是分公司经营的行业特征对其人力资源战略实践的影响。所谓分公司经营的行业特征，是指分公司所从事的行业是面对国际市场的还是仅面对一国的国内市场。 ; 在此基础上，他们提出了十五条假设，并设计了一份调查问卷，调查的结果基本验证了以下这些假设的正确性: 1.就总体而言，跨国公司分公司的人力资源战略实践更多的倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。 2.跨国公司分公司人力资源战略实践的具体内容，在内部一致性和当地化之间具有不同程度的倾向性。 3.以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式创立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。 4.分公司建立的时间越久，其人力资源管理的实践与当地方式也就越相似。 5.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其规模成正相关关系。 ; 6.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其对当地资源投入的依赖程度成正相关关系。 7.当地工会具有代表力量的分公司会更多地顺应当地化的人力资源战略实践。 8.分公司人力资源战略实践的当地化程度与当地机构对其施加的影响成正相关关系。 9.分公司人力资源管理顺应当地化的程度与其外籍人员人数的多少成负相关关系 10.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其依赖从母公司获得技术和管理技巧的频繁度成负相关。 ;