国企改革薪酬新规制度的八大难题.docxVIP

国企改革薪酬制度八大难题 新一轮国资国企改革处于正在进行时。本轮改革关键任务之一，是要加紧国有企业薪酬制度改革，完善薪酬确定机制，合理确定薪酬水平，规范福利性待遇，健全薪酬监督管理机制。国企薪酬制度改革到底何去何从，怎样经过薪酬制度改革，促动企业长久连续发展，充足发挥国民经济支柱作用，是目前亟待破解难题。 国企薪酬管理八大难题 定薪基础有失科学——确定企业薪酬水平基础依据应该以“价值”为导向，以价值贡献作为基础定薪依据。目前国企定薪基础中，经典现象表现为以下多个： 现象之一：企业价值分配水平和价值贡献水平不匹配。 现象之二：以“职务”定薪思维仍然普遍存在。 现象之三：“以岗定薪”和“以人定薪”冲突和矛盾。 收入结构乱象丛生——目前国企责任人、职员收入结构问题突出表现为两个极端：一是收入结构极其复杂，实际收入远大于名义收入。二是收入结构极其简单，保障性和激励性导向不清。在收入结构不规范情况下，不管从保障性还是激励性角度，全部无法起到应有导向作用。 激励手段严重匮乏——在国企薪酬管理体制中，各类激励手段实施均面临不一样程度困难。一是绩效评价困难。二是国有企业采取中长久激励手段难度较大。三是缺乏激励调整空间。正如前所述，既要考虑到效益问题，又要考虑到稳定问题，还需要兼顾内部公平问题，很多原因掺杂在一起，造成很多国企激励起源想象空间比较小。 薪酬水平有失公平——多年来，相关国企职员收入过高、收入结构不合理等声音越来越多。实际上，怎样做到国企薪酬收入水平客观公平，是对国企薪酬改革最大挑战。从内部公平性上来讲，合理确定不一样层级职员收入水平差距是关键。不过实际在分配过程中，又不得不考虑多种原因，最终结果仍然是以等级论高低。从自我公平性上来讲，关键要建立和职员价值发明能力和价值贡献水平之间关联。然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立，即使没有显著贡献，收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”气氛实属正常。 绩效评价基础失效——国企多年来一直在强化绩效管理，比如，引入EVA考评，加大市场化效益考评力度，推行全员绩效管理等。不过从实施效果上来讲总是不尽如人意，造成企业薪酬总额预算和核定、内部薪酬二次分配等缺乏评判依据。在我接触过国有企业中，几乎全部绩效问题全部集中在“考评指标”设计上——无法量化、无法考评、无法评价。实际上，国企面临评价难题并非在于考评指标，首先在于绩效文化。曾经有一家国企管理人员问道：“我们被要求实施绩效考评，可是我们就是不愿意推行，怎么办？”最终不了了之，考评变成了名义，对企业牵引、改善、提升、激励效用发挥成了空谈。 动态运行缺乏规则——薪酬体系好和不好，很大程度上依靠于系统动态运行，即依靠分配和调整机制。国企薪酬分配中面临突出问题关键集中在浮动规则分配。一是因为缺乏对应评价机制，即使浮动部分有明确分配标准和分配规则，最终也造成浮动变成固定，缺乏激励性。二是因为薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多。三是“平均主义”思想在很多国企中仍根深蒂固，职员收入水平之间不能差距过大，这种差距控制往往经过浮动部分分配“找平”。 薪酬管控左右为难——国资委对国企薪酬管控关键包含薪酬总额管控和国企责任人薪酬管控两个方面。从国有企业本身来讲，内部薪酬管控方法不一而同，薪酬管控模式和企业业务开展方法和组织形式相关。基于传统管控理论，薪酬管控关键有两种基础模式：总额管控模式和职能管控模式。前者基础运行方法是经过制订总额核实规则和二次分配规则，经过核定薪酬总额，并监督二次分配实施过程方法，即采取“管而不控”思绪进行薪酬管控。后者基础运行方法是直接核定到个人并进行薪酬分配。国企内部面临薪酬管控问题突出表现怎样在固化和弹性之间取得有效平衡。“一管就死，一放就乱”是很多国企管控机制真实写照，久而久之，“固化”变成了“僵化”，“弹性”变成了“失控”。 企业观念亟待转变——薪酬体系好和不好，在很大程度上依靠于实施过程。常常有企业责任人问我“薪酬管理体系能管几年”之类问题。客观来讲，薪酬管理体系实施，取决于企业价值管理理念，怎样做到“向价值发明大单位和个人倾斜”、怎样做到“能上能下、能增能减”动态运行，是确保体系有效性关键。然而，国企薪酬改革中，因为企业固有管理惯性思维等原因，造成薪酬管理变革推进举步维艰。 国企薪酬制度改革基础思绪 国企薪酬制度改革基础思绪，应该坚持以下五个导向： 规范化导向。完善现代企业管理制度，遵照现代人力资源管理理念，建立规范化薪酬管理体系，结合相关薪酬制度改革要求，明确企业责任人和中基层职员薪酬策略，严格规范薪酬体制和薪酬结构，建立和行业特征、