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为什么中国企业学不会丰田管理模式 施炜 从上个世纪八十年代起，我国企业开始借鉴、学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分优秀企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，制造效率及制造管理与以丰田为代表的先进企业相比，仍有较大的差距； “中国制造”虽已成为中国经济的符号，但在全球经济舞台，鲜有我国制造巨头的身影； 那么，中国制造企业应向丰田学什么？学习的难点在哪里？如何从形似到神似？ 我个人认为，对于中国企业来说，学习“丰田生产方式”可能真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、管理技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。 h一、丰田的“穷人管理学” 曾有研究丰田汽车的日本专家称“丰田生产方式”是一种“穷人管理学”，这让我暗暗一惊。在发展经济学中，有些理论被冠名为“穷人经济学”，主要研究贫困落后的经济如何转型与发展。而丰田汽车已是全球汽车产业的翘楚，又怎会与“穷人”相关联？需要简单回顾一下“丰田生产方式”的产生历史。 二十世纪三十年代丰田汽车创建时期，“丰田生产方式”已生萌芽，其中的一些重要管理思想如“自动化”等甚至来源于丰田的“前汽车时代”——二十世纪初，丰田生产纺织机时，其公司“始祖”丰田佐吉就已有“发现异常就停止，绝不发生次品”，以及“工人不单纯做看机器的人”的管理理念。 二十世纪五十年代，丰田汽车陷入困境，催生丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，生产出来的产品必须卖出去，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受； 必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产（这样回应时间就会很短），否则存在积压的风险； 必须按必要的数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快； 必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。 人们在学习“丰田生产方式”时，往往忽视了其“现金流”管理的内核（由于传统的财务“损益表”不能真正体现成品以及生产过程中的半成品等所造成的损失和浪费，有的日本“丰田生产方式”研究专家建议从“现金流”的角度考虑降低成本的问题），忽视这一管理模式将生产管理与财务管理融为一体。由此可见，“丰田生产方式”是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花，而这也正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。 我国的制造企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态； 土地、劳动供给充分、获取较易； 生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益； “资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）； 当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。 因此，对一些中国制造企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币持续升值或保持较高汇率，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。 某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜； 有时资源投放在不产生效益的地方； 有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”為名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。 h二、丰田生产方式的关键是持续改善 学习、模仿“丰田生产方式”殊为不易。难在何处呢？我认为，最难学的和最难做到的是“持续改善”。“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓； 广而言之，也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有： 其一，它是一种“组织机制”：“持续改善”是广大员工参与的有组织保证的团队行为，而非个人行为； 它是正式工作时间内的必要行为，而非业余行为； 它是持之以恒的长期行为，而非短期的不连续的行为； 它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非愚昧性的、知识断裂式的行为； 它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意的、运动式的及粗放的行为。 其二，它是一种精神状态，即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”：所谓“理性”，是指它并非主体丧失的迷信和迷狂，而是从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，客观、清醒、细致地分析问题，探测事实真相