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组织设计：以博弈驾驭人性 王春强 一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。 我常见到一些企业，他们的组织架构看起来很不错，但当真正了解其中很多部门的职能之后，会发现根本不是那么回事，整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性，就妄谈价值创造最优。其实，具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾，安全与效率的矛盾、专业化与协作性的矛盾、协作与制衡的矛盾。设计分工的同时也就是在设计协作，可谓一体之两面。可归纳几个要点如下： .基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。 中广核集团下面有多个核电站，以前各个核电站都是各有一套人员各自负责自己电站的所有运营、维修维护工作，年始，中广核集团从各个核电站抽取专业人才，成立一个叫作CNOC的专业公司，来承包各个核电站的大修业务、备件业务、培训业务。 从运筹学角度看，这样做首先是做到了集团内部资源的最大共享，因为原来各方面的专才都只服务于他们隶属的那个核电站，现在可以服务于集团旗下的所有核电站； 其次，这样做有利于更好地积累经验与专业化，虽然原来各核电站之间也有经验共享机制，但那毕竟是公司与公司之间的对接，不可能特别充分、到位，现在通过CNOC，就把所有经验都统一起来了。另外，专则精，CNOC聚焦在不宽的几个业务上，可以更好地提升专业化能力。 .从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰，优化方案或筹措必要的配套性措施。如中广核集团成立CNOC，从博弈视角我们还可以推知，变革后容易出现CNOC和各核电站之间的扯皮现象，因为原来的责任都在各核电站身上，现在工作分解了，双方共同承担责任，那么，哪些是该我承担，哪些是该你承担，在不能尽数厘清的情况下，就很容易扯皮。所以必须要有配套的措施应对这个问题。 .要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责？是否有些工作无人负责、无人关注？这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。 .要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。如果各部门形成不了完整的规则环，组织分工的有效性就没有保障。没有把责权利统一起来，脱离了对人性的尊重，是不现实的。 .组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化，但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解決现实组织分工中碰到的各种情况。 h一、组织设计就是博弈 当设计一套组织架构时，一定会有一个如影随形的“副产品”伴随，尽管很少有人把副产品本身作为设计初衷，但它却是一定会存在的，这个“副产品”就是：当构建并落实了一套组织架构后，也必然意味着建立了一个多方博弈格局，分工后的各部门是博弈的天然参与者。企业的发展，道理上不应该围绕博弈本身推进，而应该围绕生产力与效率推进，但在真实的历史中，博弈本身往往成为发展的原动力。所以这种“发展”才有时是向前的，有时是停滞或向后的。 从运筹学角度讲，在一个部门职能完全不变的情况下，其组织归属应该不会影响职能发挥，但现实中完全不是这样的，其组织归属会决定其利益计算模式，其博弈方向、方式、选择都会跟着组织建制走。 总之，企业设计组织架构时，第一无疑就是要从运筹学角度上去追求价值效率，第二要考虑的就是组织博弈的现实影响。新组织架构设定后，必然意味着开辟了一个新的博弈局面。所以，应该先进行“庙算”（中国最古老的一种战略决策形式），“多算多胜，少算少胜”，如果过于短视，就会“得一失十”。 组织设计时在坚持价值管道第一的基础上，内核上主要是平衡好安全与效率、专业化与协作、协作与制衡这三对矛盾，外在表现上则主要是平衡好“央地关系”“制衡关系”“上下游关系”，而这三类关系必须从博弈的视角才能看全、看透。 “央地关系”对企业而言，就是总部与分支机构的关系。在企业中，直接涉及“央地”关系的部门一般有财务部门、HR部门、IT部门、后勤部门、采购部门等。在“央地关系”中，分工往往就意味着给定了某个部门处于什么样的博弈立场，是本地的立场，还是总部的立场？我们无法凭空地或一刀切地去确定何种分工方式最好，而是要先明了企业真实的外部环境与内部条件，再通过细分找出不同特性的职能分支，在这个更细的层面进行区分。因此，现实中更可能是介于“封建制”与“郡县制”之间的灰度存在。 “制衡关系”就是说，企业中财务、审计、品质等几个部门天然就有监督的职能，他们要对一般业务部门形成制衡关系。但除了审计部门，财务、品质和其他业务部门在有制衡关系的同时，也有很强的协作关系。所以，虽然书面化分