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和昌地产 (集团) 卓有成效的管理者 配产团) 彼得·德鲁克( Peter F. Drucker):现代管理大师,对世人贡 卓有成效的越,影确远被为大师中的大师、代理之 管理者 父”。2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得 The Effective executive 德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所 能获得的最高荣誉。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维 启蒙中国现代管理第一人 也纳,祖籍为荷兰人。今年96岁,仍健在。其家族在十七世纪时 从事书箬出版工作( Drucker原意为“印刷者”)。德鲁克在哈 佛商业评论发表文章已超过30篇,若作多达50余本,传播及 130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极 为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管 理学开刨成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织 的目的是为了刨造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、 高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、 民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为甚础的社会 配易产(团, 本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名 的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下 6个特征 1、重视目标和绩效;只做正确的事情。 2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序 随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务; 他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它 3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创刨造新思想、远景和 理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的 贡献?他的目标在于提高整体的绩效。 4、在选用高层管理者时,他注重的是岀色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉 到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道,还没 有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人 能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势 达成组织的目标 5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物 不能被呈化,而过多的信息会导致混淆和混乱 6、他只做有效的决策 配易产(团 二群平凡人,能做出不平凡的事业吗? 卓有成效可以学会吗? 答案是肯定的——卓有成效是可以学会的 每个人都必须卓有成效吗? 卓有成效的管理者必须做到的事,但是所有的知识组织中,每一位知识工作者其实 都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做岀突出的贡献。 配易产(团 卓有成效是可以学会的 掌握自己的时间 我能贡献什么 如何发挥人的长处 要事优先 决策的要素 有效的决策 管理者必须卓有成效 配易产(团 卓有成效是可以学会的 管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”( To effect)和 完成某项工作”( to execute),可视为同义词。身为管理者,首先必须要按时做完 该做的事情。换言之,管理者做事必须有效 0 管理者 有效性 配易产(团 从把事情做到到做对事情 知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地 做出贡献,自觉地追求工作效益 知识工作者的工作动力,取决于他是 否具有有效性,及他在工作中是否能 有所成就。如果他的工作缺少有效性, 那么他对做好工作和做出贡献的热情 很快就会消退,他将成为朝九晚五在 办公室消磨时间的人 配易产(团 从把事情做到到做对事情 在游击战中,每一个人都是“管理者 记者问一位青年步兵上尉:“在战场混乱的情况下,你如何指 挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是惟一 的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时 我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道 在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根 据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每 个人自己决定。 配易产(团 组织者所应具备的 对组织负 不仅以执 其他人 时刻不能忘必须力求有效。 有贡献的责任,行命令为满 更具有做出正 记自己的标准 能实质地影响 ,他必须 确决策的能力 标与贡献 该组织的经营能做决策 能力及达成的 我们不能以有没有下属来判断是不是管理者,衡量工作要看其结果。 在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有一下属,但仍是 配易产(团 在一家机构中,一位市场研究员也许有200位下属,而别一家竞争企业里的市 场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做岀的贡献来说,却无太大 差别,即使有所差别,也只