04-华为公司业务变革与IT治理实践[整理].pdf

华为公司业务变革与 IT 治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率 12%，率润率的贡献来源 于业务变革，而业务变革与华为公司的 IT 建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员 会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用 轮值 CEO 的制度，有三个轮值 CEO 每年都要轮到。 1 / 22 　　公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重 大事项作出决策。 　　董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指 导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力 资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。 　　监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人 员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 　　公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度， 轮值 CEO 在轮值期间作为公司 经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的， 华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商 BG，第二个业务群是政府和企业 BG，第三个业务群是家庭消费者 BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成 16 个地区部，地区部下有代 表处 （170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 2 / 22 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经 Comment [Y1]: 比拼排名等 Comment [Y2]: 山头项目完成率、 营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重 更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为， 还有 15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有 2012 实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组 织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供 服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012 实验室的职能是未 来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技 术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是 含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研 讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后 勤的服务。 二、业务变革 BT 历程：IT 建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合 3 / 22 华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能 够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候， 一般会从四个方面看： 一、流程。 1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行 的，不能让化一为繁的人搞流程； 2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义； 3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并 产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。 二、组织。流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问 题。 1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合 划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。 2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是 流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管 理体系的问题。 4 / 22 三、流程管理的落地、规范化、高效要靠 IT 系统来固化流程、组织及管理 体系。信息化的作用是使得业务的运作