企业战略管理课后4-6章作业——华为.docVIP

2013212104梁嘉熠2 2013212104 梁嘉熠 2013212453 1、你的企业是否采用本章中讨论过的提高效率的方法? 华为经过这两年的快速扩张，已经出现效率增长减慢的现象，也就是说若进一步扩张规模，将会很快达到规模经济的边界。所以华为不会再采用扩大规模的方式来提高效率，而是更多的将注意力转移到信息系统、研发，员工培训和人力资源管理上。 （1）在信息系统上，华为在1996年就开始建立内部互联网。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，先进的信息技术使使得华为的运作效率更高。 以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。 （2）在研发上，华为拥有大量的研发人员，并且在不断追求低成本研发。 华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于西方公司投入10块钱，也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。 (3)在奖励绩效上，各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。一方面也激励了人才的积极性，另一方面也使员工意识到只有员工间的协作才能带来效率的提高，员工们愿意相互合作，从而促进了团队建设。 (4)在人力资源管理上，华为公司实行全员参与制，每一位员工都是效率提升的责任主体和执行主体。首先每位员工从实际工作出发，积极寻求机会加强个人工作技能，知识和经验提升，并在团队中互相分享。其次，华为鼓励员工积极主动发现日常工作中存在改进效率的机会，即使反馈改进思路或措施，全员行动，而不仅仅是领导层简单的下指示改进生产效率，这是华为提高效率的一个重要手段。 (5)在公司基本架构中，华为拥有良好的企业文化，良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 2、你的企业是否采用本章中讨论过的提高品质的方法? （1）在提高可靠性方法上，在2002年，六西格玛就已走进了华为的视线。初步接触六西格玛时，华为请西门子的老师在内部开了一个黑带班，培养了几十名黑带，自己开展项目，进行产品质量改善。华为的第一批黑带对六西格玛的内容艰苦探索了几年，了解到六西格玛的好处，特别是对中央研究部负责研发的工程师们。于是向其领导建议，给研发工程师们培训六西格玛。至此，六西格玛在华为开始了新的历程。2006年9月，华为中央研究部与扬智公司合作，在扬智公司的积极协助、策划和推动下，华为中央研究部的领导们进一步了解到了六西格玛的先进性。2007年开始，华为中央研究院和扬智公司开始了为期三年的密切合作。合作期间每年培养黑带、绿带三百多人。2010年，华为中研部已经储备了大量的黑绿带人才，开始把经典的DMAIC六西格玛改善方法论介绍给其它兄弟单位，如供应链、TQC、聚信管理部等，自己则从DMAIC向DFSS进军，同时开始培养内部的黑带大师。 （2）开发卓越的属性，在今年4月6号，华为P9伦敦发布会