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岗位分析与绩效考核 一.现代人力资源管理引例 二.岗位分析 三.岗位说明书及示例 四.岗位分析的程序及示例（以问卷调查法） 五.岗位说明书的应用 六.绩效考核与绩效考核方法 七.绩效考核指标、权重、标准 八.绩效考核的实施及应用 一 人力资源管理的一般认识 1、人力资源管理的含义 通俗的说法: 一般的说法: 专业的说法: 核心:调动人,激励人的积极性,实现双赢\多赢 2.人力资源管理的重要性 A、个体的需要\人力资源的重要（卡内基、盖茨语录） B、从组织发展角度来看 3.把人当作一种资源，通过人力资源规划、工作分析、招聘、绩效考核、薪酬设计、培训、职业发展、企业文化建设和劳资人事事务，达到激励和发挥人的潜能从而有效实现组织目标的过程。 包含的九大块内容 4.与“人事管理”的区别 传统人事管理没有公司战略层次职能 “人力资源管理”以人为中心；而“人事管理以事为中心”如算工资、福利、档案管理、晋升。 人力资源管理把人当做一种资源而进行开发管理，人事管理只有自上而下管理 在管理中的地位、在组织结构中的地位不同 5.人力资源管理分为三个层次 A、公司战略层次 B、部门管理层次（设计层次） C、执行层次 人力资源部和其它管理部门的分工与协作 二 岗位分析 丢车、不知谁是上级、不知向谁汇报工作等故事 A、岗位设置灵活但不稳定：员工的部门意识感、岗位意识感不强，容易造成部门归属不清，管理紊乱。 B、一人多岗：在本岗位工作量不饱和时，可以适当承担多岗位工作，不过有的岗位的关联性不太强。 C、人员、岗位匹配程度不高：如有的岗位学历偏低，全靠经验办事，容易造成不懂管理或不重视管理。 D、岗位的权责分配不明确，越级汇报、越级干预可能造成一系列问题。 E、管理幅度与管理层次的问题 什么是岗位分析？ 研究并决定一项工作（或某一岗位）的特定性质与职责，明确工作的各个细节，使人们理解员工行为方面的要求，以便于选择合适的人担当，为人力资源管理决策打下基础。 (一)组织结构 直线职能制 (二)部门、岗位的分工问题 经典的扯皮（郑州果研所事件） 质量会议 公司权责不清一例 （图、弊端） (三)岗位的分类 A：党群工作系列、技术系列、 管理系列 （财务系列、营销系列） B：行政后勤系列（财务系列）、生产技术系列、 业务营销系列 三、岗位分析说明书及示例 (一)岗位分析内容 工作（岗位）任务内容，相匹配的人的要求：教育背景、经验和专业训练等。 (二)、岗位分析的最终结果 工作（岗位、职位）说明书岗位说明书范本.doc (三)岗位分析的方法： 工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法和工作日志法 四 岗位分析的程序及示范 （制订岗位说明书） 运用问卷调查法 (一)明确岗位说明书的用途与格式 (二)确定问卷调查的内容（收集的信息内容）： 1、岗位概况 2、岗位职责（即该岗位该干什么工作，负什么责任，包括工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度） 3、工作协作关系 4、任职资格条件 5、其它(工作环境\工具\时间特性等) 6、绩效指标 (三)设计制订调查问卷 职位标准分析调查表.doc 行政副总经理.doc 问卷调查表1.doc （与工作内容、频度等相关） 问卷调查表2.doc （与任职资格相关） (四)调查 调查结果展示（某公司行政副总问卷调查返回表 (五)调查完后编写岗位说明书 展示行政副总岗位说明书行政副总经理.doc A、直接来源于问卷调查 B、根据情况进行适当修改，如职权、标准行话（回上页） C、补充相关内容 D、据我个人理解：最后将重要的信息进行汇总，编制成岗位说明书。 五 岗位说明书的应用 (一)明确责任权利义务 (二)建章建制 (三)合理分工,调动积极性 具体专业用途: 招聘\考核\培训\职业发展等 六 绩效考核与绩效考核方法 (一)绩效考核的基本含义 1.期望效应\短板原理 2.绩效考核是指通过对员工的工作行为，表现及其结果进行考核、评价。对组织而言，绩效就是任务在数量，质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级和同事及其他相关人员对自己工作状况的考核。组织通过对其员工作绩效考核，获得反馈信息。便可据此制定相应的人力资源决策与措施，调整和改进效能。 本质:激励制度 (二)员工绩效考核方法 1、排序法 简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法 2、述职法 （狭义、广义） 3、事件奖惩法 4、行为评价法 关键事件法 行为对照表法（岗位标准法）； 行为等级鉴定法；行为锚定法；行为观察法； 5、量表评分法 6、目标管理法 （KPI法，Key Performance Index） 7、360度考核 8、综合平衡计分卡法 9、多种