非权威影响力训练6教学教材.pptVIP

培养非权威影响力训练;影响力定义;过去时代的领导人 懂得如何说 未来时代的领导人 必须学会如何问 ------彼得.杜拉克;见图片;波长技术;波长技术;波长技术;询问技巧;询问技巧;询问技巧;一次只问一个问题： 有位老师，他要帮助公司了解培训的重要性， 下面是讲师与领导的对话。 Q：您是否觉着公司的业绩与预想的有差距？ ------------是 Q：您是否觉着公司的业绩与员工的真正潜力 的发挥有关系？---是 Q：您是否认为员工只要做一点小小的改变， 就会给公司带来很大的不同？--是 Q：你是否认为这些小小的改变可以通过培 训来改变？---是;活动：提供建议 1、B做影响者 2、题目：快到十.一了，B选一个地点去旅游， 说服A同意。 3、B用一分钟去准备 4、B用三分钟的时间去影响A。 活动的目的不在于结果，重要的是练习。 ;见图片 领导与下属理解不同时 造成的后果;理解技术;理解技术;理解技术（续）; 指导对话 经理：谢谢你来见我，小张。对不起，打断了你手头的工作，不过我有个问题需要讨论一下，上个月你我一起跟工程部制订了一个目标，每星期处理完90%的故障报告，但是他们认为我们没做到。所以，今天早上我想跟你解决两件事，第一怎样才能赶上进度，把积压的工作作完；第二，今后怎样确保实现我们对工程部的承诺。 主管：在力所能及的范围内，我已经尽力而为了。我知道进度落后了，也知道工程部在抱怨，但是我觉得我骑虎难下，上次跟他们承诺时，我根本没想到问题会这么复杂。 经理：也就是说，在制订90%的目标时，有些情况还不明了。 主管：不是“有些情况”。报告封面格式变了，而且所有还没返还回工程部的报告封面格式都得变过来。这样一来，所有正在处理的报告就必须重做一遍。要把旧封面去掉，再做新的加上去。每个封面都要求概做，我们就得做。我们想自己写概要，但是大部分报告工程部都不肯签字，因为他们不喜欢我们的写法，他们不喜欢我们提到人为错误，因为这对工程部不利。有时候系统出故障，只是他们说不出具体原因的，就全归咎为培训。 ;主???：我跟系统工程师讨论过，向他解释了新封面。 他们现在已经明白，如果报告里面不注明导致故障的 可能原因，报告就会被打回去，我们双方同意除非有 足够的证据支持，否则任何人都不可以说是“人为原 因”。我们还同意如果他们找不出解释故障的原因， 他们可以说是“操作失误”。我知道听起来有点无聊， 但是系统不接受空白数据，如果不说明可能原因的话， 报告就不能结案。 经理：我觉得不错。你认为这些策略会加快进度么？ 主管：已经快了。 经理：太好了。你还采取了什么措施？ 主管：我们已经开始通过系统把报告分类，然后成批 处理。也就是说，一天我们全都处理电子问题，另一 天全处理机械问题，因为从一个系统转到另一个系统 很费时间。 经理：好。还有别的吗？ 主管：到目前为止就这么多了，不过还有一个令我们 落后进度的原因，审查文件的都是些最没经验的人。 那些老员工你还不得不留着。 经理：这么说进度落后还有一个原因：做工作的人经 验不够。 主管：对。他们人都很好，而且干起活来很卖力。不过;经理：我负责弄到这个人。给我一些对这个人的要求， 甚至告诉我你想要谁，两点以前行吗？ 主管：一定办到，我知道至少有三个工程师能胜任。 经理：然后，你就要尽快提升你的人。我建议你跟软件 集团老李谈谈。几年前他也碰到过提升手下人素质的 任务，后来各方面都反映他建立了一个非常漂亮的培训 系统，请你明天下午拿一各快速培训你的人的建议。 主管：太好了。 经理：还有最后一件事，我希望你审查一下现在处理 故障报告的步骤，你可能会发现有一些可以改进的地 方。生产办老王有一种技术叫做“工作简化”，结果 不错。研究一下，一星期内给我一个结果，现在我们 已经解决了几个问题，你回去试试，看看效果怎么样。 主管：没问题，别忘了，你要帮我找一个工程师，处理 缺故障原因概述的报告。你还希望我见见老李，制订一 项快速培训新人手的计划，你建议我跟老王谈谈，在我 那儿用工作简单化技术检讨一下处理故障报告的流程。 你希望一周内看到结果。 经理：对。我们已经对下一步达成一致了。我想在解 决你的问题上，我们已经开了一个好头，我会帮你找一‘ 个工程师，你会制订培训计划，而且会试试工作简单 化技术。我知道你的工作相当艰巨，但是相信你能做好 如果竭尽全力，我们会实现90%的目标。;六个角色的启发;处理冲突的技术;你与别人争论，辩驳，冲突，有时候会赢， 但那是一个空洞的胜利， 因为你不可能赢得对方的好感。 ------