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连锁门店激励新模式——股权激励 我国连锁企业也迎来了新常态下的机遇与挑战。连锁企业在经历 了经济高速发展期之后，新环境的竞争压力、激励机制的缺失与人才 的流失使得连锁企业的经营普遍愈加艰难，但与此同时，一批企业在 股权理念的引领下 门店扩张速度与经营质量显著提升，逐渐迈向行 业的细分寡头。股权时代已然来临，在新常态下，它驱 着连锁企业 的壮大，也加速着行业的洗牌。 连锁企业经常将连锁店面的数量作为一项重要的发展指标，一旦 连锁门店在数量上发生递减时，企业的经营者便会下意识的将其原因 外部化，如经营成本增加，人才流 性大，同业竞争加大等等，然而这 些外部因素是所有连锁企业的共性问题，我们认为内因是主要的，企 业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁 “万店连 锁”只是一个必然结果，而如何运用股权激励推 “人心的连锁、人才 的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。 为了留住诸如店长等方面的核心人才 连锁企业实施并完善激励 机制显得尤为关键，而股权激励是其中一种非常适宜的激励机制. 大体上，我们把连锁门店的激励机制，概况为四种方式，分别是 承包激励法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法 这 4 种激励 方法内部存在逐层递进的关系（如下图），我们将分别从优劣特性、长 短期导向、收益与风险共同承担程度、实施的难易程度和标杆效应等 方面进行阐述。 一、承包激励法 承包激励法以承包为理念的激励方案，一定程度上类似于短期加 盟，其激励原理是门店员工承包门店，公司可以收取销售额一定比例 的管理费或者是固定金额的管理费 财务由公司统一管理，可以按照 季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责 任制”。 承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连 锁企业经营的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有企业的所有 权，同时维持了原有的利益格局，又能在一定的期限内通过承包合同 划清企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权 从而能激发激励对象的活力，有限达到某种激励目的。 但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有 的弊端，承包激励法的缺点在于： （1）易于产生激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期 的安排，承包者（激励对象）有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利 益的最大化； （2）易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分配上的矛盾 也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪 实际上承包激励 法，并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体” ；在承 包者（激励对象）对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。 二、超额激励法 所谓超额即是在完成拟定目标后所产生的超出额度；激励是指按 照事先约定行权条件提取超额比例分红，也可以被比喻为一场指标的 博弈。通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分 红比例。一般来讲，批发、餐饮与流通行业更加适应加销售额作为拟 定目标，通常这类企业的净利润率较低，商品销售量越多累积的利润 也就越多 这样销售额是反映门店盈利情况的重要指标。毛利指标则 适用于固定成本相对稳定连锁企业，如，物流企业、餐饮企业、休闲酒 店等。净利润则适用于高附加值高利润率行业，如培训、教育、医疗、 咨询等。 超额激励法在连锁门店企业的应用主要得益于它与企业发展的 各项指标相互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益 捆绑。同时 这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取 和设定，从而使激励法能充分满足公司的发展要求。另一方面，超额 激励法可以与员工的晋升机制相互结合，使个人在激励过程中 岗位层 级随个人与门店的收益而升 这也可以在一定程度上满足公司的人才 战略。 超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外，超额激励 仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上 的“股权”运用到激励系统中来。 三、股权激励法 股权激励法是让优秀员工以优惠价格购买公司的部分股权 让奋 斗型员工除了获得劳 收入之外 还