组织变革--如何发动组织变革.pdfVIP

如何发动组织变革 如何导入科学的管理方法？ 问题：我们是一家小型的电子制造企业，员工多 半是前几年从内地学校招过来的，基层管理者也出自 他们中间，经验和视野都有限，直接影响他们的工作 观念和方法。公司现在想导入一些现代科学管理方法 来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。 此种情况下，我们的变革工作应该如何展开？（提问 者：金子01） 解答：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有 时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困 难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。 尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些 企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工 的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式， 确保公司有效执行新的战略。 根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、 可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变 革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可 分为四个阶段：即从最开始的否定、抵触变革到被迫 开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些 新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或 感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改 变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时 候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略 的落实和经营的发展。 在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者 在面对变革时，必须先过“心理关”，也就是对变革做 好充分的心理准备，不要想象可以一蹴而就。当然， 也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一 些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。 类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面 入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观 念；同时，也要从外部引入一些“新鲜血液”，通过他 们的加入来加速更新旧观念。二是变革可以先从一些 部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要 是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变 革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所 加强。 由谁发起组织变革？ 问题：组织变革的发起者应该是董事会还是总经 理？董事会在变革过程中具有什么样的职能？在中国 的环境下，一个合资企业变革期应该规划在几年内完 成？（提问者：2001） 解答：在这里，我想首先应该明确的是董事会与 总经理的角色定位：董事会是由代表股东利益的董事 组成的，显而易见，它的职责和使命会着眼于公司的 长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增 长。而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公 司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司未来的发 展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公 司的战略目标。 在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看 出，在通常情况下，组织变革是由总经理发起的，因 为他承担着实现公司战略目标的重大职责，而组织的 调整就是为了能够落实和完成经营战略，而此时董事 会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案； 从另一角度看，任何变革也必须得到以总经理为首的 高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实 现和完成。 而有些情况下，也不排除由董事会来发起变革， 这种情况往往会出现在董事会对总经理的经营成绩并 不满意、希望通过变革来重新调整经营战略时。 “人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快 速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能 够确保自己一直可以处于“衣食无忧”的状态。因此， “因势而变”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈 到“变”的时候，特别强调要与“势”相结合，也就是说 无论是国有企业还是外资企业，必须要了解自己所处 的市场环境，以便及时调整自身的战略与前进步伐， 因势利导，才能令企业保持竞争优势，立于不败之地。 小型软件公司适合怎样的组织结构？ 问题：公司规模在20人左右，考虑设总经理、副 总经理、部门经理三层管理结构，应如何定位各级主 管的职责？行业顾问应放在哪个级别？公司产品以软 件工程项目和系统集成为主，发展方向是逐步形成自 有产品。产品部的职能范围如何？需求调研和分析应 放在产品部还是研发部？（提问者：明王） 解答：首先需要说明的一点是，公司选择何种组 织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战 略的变化，因为任何组织变革都是为了企业能够落实 经营战略，是为达成经营目