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（战略管理）战略价值的迷 失 REC 导报期号=200617 发表时间=2006/05/09 作者=风云 标题=战略价值的迷失 导报分类=0101;0103;0105 关键词=战略;价值 正文=　　理论上，在市场经济环境下，商品的价值是由价值规律决定的，向使用价值回 归，这是一般规律。实际上，总是存在非完全竞争的市场条件，商品的价值有时取决于极少 数人主导的认知，会出现价值的迷失。特别是把企业当作商品时，常常会出现战略价值的迷 失。企业的战略价值一般是指企业由于地缘位置、市场控制力、经济地位和发展前景等战略 因素在产业价值链中所体现出的个性化价值，包含了市场转入成本。有研究表明，20 世纪 90 年代兴起的第 5 次全球并购浪潮一个值得注意的特点是并购更多地看重被并购公司的战略 价值。当今的企业并购交易中，被并购企业具有 4 个层面的价值，即：净资产价值、内在价 值(持续经营价值) 、并购协同效应价值和战略价值，其中尤以战略价值最难评估。 　　首先，难点在于企业战略价值的特殊性。一个企业的战略价值常常有别于其他企业，是 由于其地理、社会和经济条件而综合形成的。因此，我们不能一般性地讨论企业战略价值， 需要逐一区别对待。 　　其次，难点还在于战略价值的认知。企业战略价值一般由两部分组成：普遍认知的部分 和个别认知的部分，容易迷失的就是个别认知的部分。因为其价值在某种程度上只为个别人 所认识或对个别人才有意义。认知也有两个方面，一是收购者的认知，二是被购者的认知。 　　基于所处角度不同，对价值的认识也就不同。如米塔尔收购别人看作垃圾的东欧钢厂时， 就是看到企业的增长潜力和战略价值，而这些钢厂的原拥有者认为是 “烫手山芋”，急于摆 脱困境。如果被购者能够换位思考，兑现的价值可能会完全不同。乌克兰克里沃罗什钢铁厂 的拍卖可以作为及时调整、充分兑现战略价值的范例。 　　再有，企业战略价值只有在将企业作为商品进行交易时才能够真正以货币形式体现出来。 和商品一样，企业具有价值和使用价值的属性，随着市场的波动，企业兑现出的战略价值也 相应时而坚挺、时而疲软。所不同的是，战略价值常常被企业当下的经营管理水平和销售业 绩所拖累，只能是间接地表现出来。何况，兼并后企业战略价值的体现往往和管理层创造性 工作凝结在一起，不易区分。企业的战略价值很大一部分不是表象的，需要管理层不断挖掘。 管理层的开发能力以及开发程度决定了战略价值的升值或贬值。再引用上例，设想一下，如 果不是米塔尔收购东欧钢厂，而是别人，其结果可能大不一样。 　　最后，企业的战略价值不是一成不变，随着经济运行模式的改变、区域发展状态和本行 业的兴衰而变化。比如说，一个地区经济发展到了一定水平对钢铁产业依赖程度减弱，该地 区钢铁企业的战略价值就有可能贬值。反之，处在一个需求正在走强且极有发展潜力的区域 市场环境中的钢铁企业，其战略价值也会随之升值。 　　对企业战略价值的认识，可以使我们对目前兼并重组中，企业价值兑现有更为深刻的理 解。如果简单地说，钢铁企业市值低于产能投入，建厂不如收购现有企业，那么为什么相当 长的时间里，钢铁业的集中度远远低于上游的采矿业和下游的汽车等用钢行业呢？这里受到 多种因素影响，如供求关系变化、市场预期、企业自身经营水平等，当然还存在战略价值的 迷失。股市常常忽略只有在企业并购时才会显现出的战略价值。况且，在并购中，对于战略 价值的评估有很大出入，能够认识企业价值的是少数，能够兑现战略价值的企业更少。举个 例子，联想集团以大无畏的气概花了 17 ．5 亿美元完成对 IBM 的PC 业务收购，在得到美国 市场的入场券后陷入困境。而明基则以西门子倒贴 8 亿欧元的条件接手其手机业务，其中还 包括西门子所有1000 项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制 造基地。西门子手机部门将在净值无负债的条件下，将资产完全转移至明基。对比一下，就 可看出在收购中，认清战略价值，善用战略价值是多么的重要。 　　我国钢铁业正处在大规模整合重组的初期，海外企业也蓄势待发、磨刀霍霍，更需要我 们坚持博学、审问、慎思、明辨、笃行的精神，才能少走弯路，少后悔。 REC 导报期号=200617 发表时间=2006/05/09 作者= 标题=抓住机遇应对挑战——写在第四届国际钢铁大会之后 导报分类=0101;0105 关键词=第四届国际钢铁大会 正文=　　4 月的北京冬春交替，忽冷忽热，总是令人难以琢磨。回顾历史，我们惊奇的 发现，钢材价格自 2004 年 4 月进入高位盘整，到 2005 年