《管控风险-稳健扩张》.pdfVIP

《管控风险，稳健扩张》 报告的主要内容分为两部分： 第一部分和各位分析中国集团企业高速扩张的 风险；第二部分将从“道、法、器、术”四个层次和大家探讨中国企业风险管控 的解决之道。 刚才徐总谈到中国经济在改革开放 30 年来获得了持续、稳定、 高速的增长，这个成就令世界瞩目。有人预言中华民族在 21 世纪将会进入继汉 武中兴、开元盛世、康乾盛世之后第四个民族大发展的黄金时代。 我们很高兴地看到， 过去的 30 年里，珠三角这片改革开放的前 沿阵地上诞生了诸多的财富英雄和创业神话。 强势的经济拉动使得很多的中国企业在不知不觉中已经成为巨 人，但核心竞争力不显著、 管理能力相对滞后于业务的发展， 成为中国企业的典 型特征。 随着规模的扩大，风险如影相随。这些中国企业多数处在高速成 长和扩张阶段。在高风险的笼罩之下，许多中国企业就像一个四面透风的大厦， 一遇到暴风骤雨就可能发生倾覆的危险。 那么，中国企业在风险管理方面，作为如何呢？根据德勤中国在 07 年开展 的一项有关中国上市公司内部控制现状的调查， 我们可以看到， 大部分的上市公 司清楚了解监管机构对内部控制的要求， 但只有 20%的上市公司认为自身现有的 内部控制体系能够完全满足监管要求； 76%的受访上市公司均表示不了解或不确 定如何有效地进行风险管理工作； 72%受访公司认为公司本身没有一个持续监控 内部控制有效性的机制。 据此，我们得出一个结论， 多数的中国企业缺乏完善的 风险管理体系，在此，我们呼吁：中国企业需要加强风险管控，确保在多变的环 境中稳健扩张！ 风险无处不在，管控风险从何做起呢？在此我们引入风险势能 的概念：企业风险影响力从权力金字塔自上而下递减， 处于高位发生风险的损失 程度更大， 处于低位发生风险的损失相对较小， 风险影响力较大的因素称具有较 高的风险势能， 也是需要特别加以关注的因素。 在企业中风险势能较大的要素依 次是：公司治理、 公司战略、 组织管控、 业务运营。 鉴于此，在 2004 年 COSO-ERM 框架中特别对董事会和管理层在建立全面风险管理体系中的责任提出了一系列 详尽而明确的要求。 在此，我们基于中国企业特殊的商业环境和各位共同分析中国 集团企业发展的主要风险。 首先，从风险势能最高的公司治理层面来看， 在公司治理层面， 中国集团企业发展的主要风险具体表现在： 公司治理结构不完善、 监督和约束机 制不健全；董事会、监事会、经济的角色高度重叠，监管虚化，决策风险大；人 治色彩浓厚，制度的影响力有限。 在公司战略层面， 风险的主要表现为： 战略时尚化， 投机性强， 战略风险高；过度多元化，核心竞争优势不显著；业务关联度低，集团战略协同 效应不显著；战略运营两张皮，缺乏精细化的战略执行。 在组织管控方面，表现为：组织管控模式选择失当，不能有效地 支持战略； 不能动态适应环境和业务的变化。 另一方面， 集团公司的总部功能定 位不清，体现在中国集团企业的总部和下属机构处在不停的博弈状态， 管理和沟 通成本很高。 第三方面， 中国企业表现在管理的过度和风险监控的不足， 管和控 不能做到有机的平衡。要么管理过度，要么缺乏控制。第四方面，管控体系不完 善，管控的手段比较落后，比较多地采用人去管理，或者是通过一些手工管理。 后面我们将与各位分享如何建立集团管控体系。