精益生产概论_2.pptx

精益生产概论;;精益生产定义;在这里不起作用。 我们已经试过了。 这是单件流。 精益就是JIT 5S是清理你的桌子。 我们不一样。 零库存;制造系统演化史;1600 1900 1925 1950 1975 2000;目标：消除浪费和“大规模定制”;对丰田生产方式的分析;;精益生产五大思想;精益生产五大思想;原则一;正确地确定价值;原则二;什么是“增值” ;;;价值流和消除浪费;; 加工本身的浪费;识别价值流Value Stream mapping ;价值流程图;原则三;关键概念：瓶颈的理论;确认瓶颈的步骤;减少交付时间的指南;流动Flow;流动 Flow;连续流程处理;1;减少排队时间，缩短交付时间;均衡流动;客户需求拉动Pull ;拉动 Pull;推动 vs. 拉动;创造拉动来处置流程中的问题点;尽善尽美 Perfection;尽善尽美Perfection;; 加工本身的浪费; 只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多 资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态也属于等待浪费 资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费 ;加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。 ;动作浪费 只靠手、脚、身体是 不能产生附加值 ;库存的浪费 利用库存回避工厂的 许多问题。 在这种意识下发生的。 ; 作业的失误会带来不良 不良发生会成为公司外的投诉 增加检查员可以减少投诉，但 投诉的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因 ; 生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的 原因。 如果发生人和设备的富余，会利用该剩余的 能力在不必要的时候生产不必要的产品和不 必要的量。 生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。;搬运浪费 为储存、堆积在临时仓库 而进行的搬运所导致 ;缺陷：沟通不利、绘图差错 过度生产：没有标准化或再利用 运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合 等待：其他职能部门或批准 库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力 移动：不必要的分析、测试或审核。 处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文???。;业务/行政管理流程中的浪费; 布局（距离） 过长的切换时间 过程能力弱 设备维护差 工作方法差 缺少培训 缺乏符合性 管理技能低下 计划安排低效 绩效测量方法不一致;浪费因 [不一致] [不均衡] [不合理]因素而不断发生;1）浪 费 : 投入了劳动力但没有效果 (制造现场的七大浪费);生产过剩的浪费;库存的浪费;2 三现原则;对每一个浪费作业反复问为什么(Why?)，从而查找浪费的根本问题;我们每天都生活在流程中。因此，我们常常无法看清我们身边的浪费和低效。我们必须学会“观察”。我们也必须问“为什么”。我们为什么要做？为什么我们这样做？我们的程序和方法通常随时间而改变，最初的目的可能不复存在。;挑战现有状态：5个“为什么”;实例1：5个“为什么”;库存为什么不好?;价值流分析 鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值是识别浪费的方法 价值流分析是识别浪费、也是实施精益生产全过程的基本技术手段;;1 了解浪费的危害;3 浪费的可视化;;“正确认识改善和改恶的区别! ” ■ 改善 = 提高劳动密度 ■ 改惡 = 犯劳动强化的错误;;;;;;;Right First Time:品质直通率 Rework % B Grade % C Grade;;5S消除了现场环境无序造成的浪费。 精益制造将5S作为是消除浪费的基本步骤。 5S是实现精益制造必备的要素之一。 5S是企业持续改进的起点。;;5S .... 现场组织 直观显示（第1、2层） 布告牌 划分 标准工作指导书 边界举例 可视化管理（第3、4、5层） 测量指标/状态标牌 防错标牌 照明度;“5S”是卓越现场管理的基础;工作效率提升,良好工作环境和氛围,高品质的工作伙伴,物品摆放有序,不用寻找,没有多余物品、工具;推行5S管理的效果;;什么是均衡化生产(HeiJunKa);什么是均衡化生产;Heijunka在精益屋当中的位置;Heijunka;需求的波动;当客户的需求波动时，预先的生产计划遭到了扰动，为了能够及时交付，就会出现下列问题 紧急加班 要求供应商快速送货 频繁修订生产计划和生产指令 需要的物料难以找到 工厂不得不预备大量的库存来应对 加速零件的搬运 空运送货;按照物料需求计划（MRP)预测生产使得： 传统的物料需求计划（MRP)或生产资