危机管理案例分析解析.docVIP

危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢？应该采取何种方法转危为机呢？这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。 第一部分 三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分 三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团 总经理：田文华 副总经理：王良玉 杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。 3、2008年5月20日成立任务小组。田文华为组长，王良玉负责技术攻关，杭志奇负责奶源管理，由蔡树维和张振岭（原副总）负责市场信息处理。 4、2008年6月初技术攻关小组发现问题，但集团和6个质检部门（湖南省食品质量监督检测所、长沙市食品质量监督检查中心、徐州市产品质量监督检验所、国家乳品质量监督检测中心、国家环保产品质量监督检验中心和农业部乳品质量监督检测中心）都为发现问题的根源的所在。 5、2008年7月下旬，集团终于找到的问题的根源。 6、2008年8月1日，王玉良向田文华报告情况，田文华分配应对危机的任务，但要求不得泄露有关三聚氰胺的消息。 从以上三鹿事件的进展情况可以将其分为两个阶段，第一阶段是2007年年底至2008年5月上旬，这一时段是危机爆发的预热阶段，第二阶段是2008年5月中旬到2008年8月事件已经全部浮出水面，危机显现。 从以上第一阶段可以看出，从市场上出现消费者投诉到客服部书面向领导层出示书面报告时隔五个月之久，此段时间是危机出现的早期阶段，这段时间无论是领导层还是下属部门都没有对消费者的投诉给予足够的重视，失去了应对危机的最佳时机。从中我们可以看出三鹿集团内部缺乏危机意识，且不懂的抓住最佳时机解决危机。自古以来就有居安思危的古训，教人们在安逸的环境下要保持清醒，懂得未雨绸缪，将危机的发生几率降到最小，显然三鹿集团上上下下都缺乏危机意识，这是三鹿问题出现的重要原因之一。如果在有消费者投诉的早期阶段，三鹿能够给予足够的重视，采取相应的改正措施，危机的损害程度就不会如此的大。第二阶段是三鹿集团危机显现阶段，在这各阶段中，三鹿的高层领导已经意识内部存在问题，但是迟迟未找到问题的根源，直到7月才查出三聚氰胺，在查出三聚氰胺之后，三鹿集团总经理虽然紧急开会制定了应对方案，但是却要求不准泄露有关三聚氰胺的信息。之后的种种行为都注定了三鹿集团走向破产的不归路。2008年7月三鹿集团召开了多次会议讨论有关三聚氰胺的问题，会议虽然决定采取一些补救措施，但是其高层要求封锁媒体，安排副总蔡树维和张振岭分别应付消费者和媒体事务，消费者方面运用退货、换货等方法来稳住消费者，防止他们将投诉三鹿的消息透露给媒体，而媒体方面则通过支付广告费用的手段来控制媒体，阻止他们对消费者投诉三鹿的消息进行披露。从中可以看出三鹿集团完全误解了危机本质，认为危机的关键是媒体，误将媒体公关当做解决危机的根本所在，以为掩盖事实就会转危为安，是“鸵鸟效应”的典范。三鹿查出有毒奶粉的来源是三聚氰胺之后没有及时向消费者通告，也没有下架所有产品，而是继续隐瞒事实，只收回部分产品，其出发点就是为了稳定市场保证公