房地产企业精细化的流程管理.docVIP

房地产企业精细化的流程管理 某企业员工想要印制名片，需要经过如下手续：到工作处领取印制单，找主管领导签字，送至行政部门审批，最后再送达工作处备案，假定每一个环节需耗时1分钟，这一过程所需要的时间成本便是4分钟；假定每天有10名员工提出需求，一个月内，企业员工花费在这一事项上的总时间将长达到1200分钟，即20小时。虽然按照经济学原理，这20个小时机会成本无法测算，但因为延误1分钟而损失1000万的案例则常有。倘若改变企业根据部门分工原则来安排作业的方式，只需员工通过企业内部系统完成申请和审批两项流程，便可节省大量时间成本与劳动力成本，效率将大大提高。??? 后者就是精细化的流程管理（process management,PM)。流程管理又称业务流程管理或企业流程管理(business process management,BPM)，20世纪90年代一经企业界提出，便受到管理学者及企业界的普遍关注。作为企业管理的一种新思想和新方法，世界各地的企业将哈默的概念应用到自己的管理运作与组织设计中,而不再遵从分工论原则。美国著名管理学家和咨询专家迈克尔·哈默博士(Michael Hammer)与CSC Index的首席执行官詹姆斯·詹比(James Champy)在1993年发表《公司重组:企业革命的宣言》一书中，创造性地提出了企业流程再造(business process reengineering,BPR)的概念。基本思想是以企业的作业流程为核心,重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则,“对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性(dramatic)进步。??? 海尔是国内最早实践流程管理和流程再造的企业，而房地产领军企业的万科同样受益于这一模式，其最直接的表现就在于，王石不在公司坐阵，万科照常运转。王先生可以一年内几个月不在公司，去参与自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他绝大部分房地产公司的董事长，很少能离开公司一段时间，更有甚者，在外地开会中途就不得不跑回公司处理事情。事实上，公司对董事长、总经理依赖特别强的根本在于，公司运转不是靠一套制度和流程去推动，而是靠公司高层一两个人去推动。同这两家企业比较而言，开篇所提及的微观案例并非没有流程，只是不够精细化罢了。??? 一般而言，流程管理要经过三重境界：流程管理、流程再造和流程精细化。流程管理是相对于职能管理的一种管理思想。在该思想框架下，管理者对企业的观察多了一双眼睛和平台审视流程。按照流程的思想来检查企业的运行是否正常，是否存在资源和能力配备上的浪费或疏漏。而流程再造则通过对多种可以选择的商业模式的反思和观察，来系统设计新企业的商业模式和业务运行构架，流程再造更适合企业的创立和变革阶段，而不是经常性的运营阶段。最重要的、最深入的阶段便是流程精细化，这一优化过程是企业发现和培养核心能力的流程管理的高级阶段。??? 万科之所以能够从规范化进入到精细化管理阶段，最重要的前提是已经建立了系统和强大的流程管理体系，22个城市在系统内相对标准化和一致性的业务及管理运作流程保证了系统的有序性、延续性和稳定性，并减少了由于个人能力特别是项目经理能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险，万科的运作关键依靠的是系统而不仅仅是人，而且系统的影响力远远超过了人的影响力。??? 在万科内部网站的一个栏目中就包括数十条公司业务和事务的指引，只要是在公司可以归为同一类事情的，基本上都有一套规范的文字来指引，从而避免了同一件事情很多职员都要去摸索、主管部门和负责人都要去重复解释的情况发生。比如，员工的培训、转正、保障、离职、结婚、生子等琐碎事务，都有一套相应的指引，员工只要到公司的内部网上去点击，就会对这些事务的步骤、细节一清二楚了。这样，既让员工做到了心中有数、有章可循，节约了个人的时间，又减轻了组织的运转成本。??? 在一些具体的事务上，万科也同样实现了流程精细化，例如如何对待媒体采访和如何对待媒体的负面报道方面，就各有一款专门的制度来指引。制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款。这些细微事务的有章可循促成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。不仅如此，项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干，整套系统已经成为该企业核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定性作用。??? 其实，从流程管理、流程再造到流程精细化，人们对于企业流程管理的认识在不断加深，而且不断探索通过流程管理实现企业长盛不衰的秘诀。这样的探索到今天已经因为技术的成熟，变得越来越可以操作和控制了，变得可以设计和优化。总结知名企业的经验