医院危机管理与媒体应对培训.pptVIP

医院危机管理与媒体应对培训 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 　　 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * * 据中国医师学会2004年调查报告，平均每家医院发生66起医疗纠纷，5起打砸医院事件，其中5名医师打伤。中华医院管理学会2005年调查的270家医院资料显示，平均每个三甲医院每年发生医疗纠纷30起，其中73%医院发生过殴打医务人员的事件。几乎每一次医患危机都会引来媒体的争相报道，这使得医院的声誉遭受非常严重的打击。 * 医院危机按其性质可分为医疗灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系恶性事件、核心员工背叛或犯罪和自然灾害等。医院在面对众多的公关危机中，又以医患关系的危机最为严重。医院作为社会的一个公共组织，其置身于复杂的社会大系统之中，如何理顺医院与政府、患者、媒体的关系，已成为医院如何构建良性内环境，塑造健康外环境的一个重要环节。 * 近年频频曝光的医疗行业的危机事件内容广泛、有关于乱收费的、有关于医疗事故的、有关于服务态度的、有关于伪劣药品的。如上海一家媒体率先对北京新兴医院“包治百病”的浮夸广告事件进行质疑后，众多媒体连续“跟进”报道，对新兴医院进行轮番轰炸。面对媒体的一片声讨，新兴医院晕头转向，不知所措，应对完全失当，结果使自己越陷越深，难以自拔。开始时医院采取“一概不回应”的策略，院方没有发言人准确表述自己的客观立场，希望此事不了了之。谁知却引出更多的深入报道，有些甚至是道听途说式的报道，报道的方向、方式完全失控；继而，新兴医院又以错误的身份定位面对媒体，希望媒体“客观公正地报道”，并为自己解脱，结果不仅没有开脱自己，反而陷入了新的质疑声中。 * 哈医大二院“天价医疗”事件曝光前，患者家属通过多种渠道获得了住院费用清单，发现了医院存在药物使用记录不全或有明显的计算错误。对于这些过错，患者家属曾专门与医院管理者及当事医生对质，提出索赔。患方最初的想法更多的是向医院讨一个说法，也可以说是主动给院方发出了“私了”的信号。但院方对患方发出的信号没有给予足够的重视，只是一味地强调对患方提出的问题进行核查，而最终核查的结果又与患方所认为的大相径庭，逼迫患方将事件全盘抖给媒体。直到“天价医疗”事件曝光后，院方仍未对事件可能的走向及将要产生的后果作出正确的评估，甚至表示：“不担心你告，就是告了，医院照样收治病人，因为老百姓离不开医院。”当地老百姓通过媒体知道这一事件后，医院门诊量开始急剧下降，许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费用，事态一发不可收拾，酿成一场严重的危机。 * 反之,一些成功的应对策略则往往能起到化险为夷,迅速淡化不利影响,将危机事件可能产生的危害降到最小限度。这方面,经过成熟市场经济锤炼的西方企业的作法很值得我们借鉴。比如: 2005年10月,索尼发生“问题相机”事件后,及时作出道歉及退款决定,换回消费者的信任;春节香港迪斯尼“春节拒客事件”被报道后,高层出面数次道歉,不回避问题,向消费者表现出解决问题的承诺,同时,尽快制定了整改措施,防止以上事件的再次发生;还有麦当劳应对“油炸食品过敏事件”,雀巢公司应对“碘超标事件”等等,都凭借有效的公关策略而使事态得以解决,由此可见,正确的应对可以淡化危机的负面影响。又如《中国青年报》的“中青视线”栏目对兰州大学第一医院关于“35万元医药费风波”的调查,从另一个侧面反映了兰州大学第一医院运用正确的公关策略而最终使问题得以解决的案例。这一危机事件的缘起在于兰州媒体报道了兰州大学第一医院在一患者住院费用明细清单中出现一天“使用” 143小时呼吸机的记载,此报道经网络传播,引起全国舆论哗然。院方积极配合《中国青年报》的记者调查,终于查清问题的结症,医院没有多收费、乱收费,而是在实际收费中不规范,不及时记帐,本该分开记帐的项目累计合并到一起,几天的费用归到了一天,就出现了“一天使用143小时呼吸机”的情况,另外还有医院因新开项目在《医疗服务价格手册》中找不到对应项目而进行了变通收费,但“总的费用并没有问”,甘肃省纪委、卫生厅等部门也认可这一结论。其后,院方代表积极与患方联系,表达了歉意,并表明愿意进一步沟通解决的态度。至此,这一几乎又酿成重大危机的事件终于得到了平息。 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 见解无专利！ —— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 规则四 集思广益，团队的叠加性！ 头脑风暴 点子生成机会多 气氛活