家具行业绩效管理和薪酬激励技巧.pptVIP

管理人员考核原则 结果导向 过程导向 顾客导向 ——整合 绩效考核的组织管理 ——组织绩效考核 考核前动员 考核资料的来源 考核的具体实施 考核者的培训 绩效考核的组织管理——绩效考核结果处理 考核数据汇总、分类 确定权重 考核结果的计算 考核结果的表示方法（数字、文字、图线等） 绩效考核的组织管理——绩效考核面谈 对事不对人 结果反馈要具体 不仅要找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划 绩效考核结果的反馈——几种典型情况的处理 1）对优秀的下级 2）对没有明显进步的下级 3）对绩效差的下级 4）对年龄大、工龄长的下级 5）对过分雄心勃勃的下级 6）对沉默内向的下级 7）对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 应做什么 不应做什么 抬高考核的原因 降低考核的原因 绩效考核的组织管理——绩效考核效果评价 符合实际； 敏感性； 可靠性； 实用性； 可接受性。 案例分析 W公司的绩效考核 联想集团的考核机制 绩效考核实际演练 准备 实际操作 结果评价 自己改进 第三部分 专业人员的评价与管理 绩效管理与薪酬激励技巧 第一部分 适合中国企业现实的 HRM体系构建 中国企业人力资源管理问题调查 宏观层面 管理者层面 技术层面 ——“狗咬刺猬，不知从何下口” 当前中国企业人力资源管理现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 HRM体系构建背景 个体导向型人力资源管理趋势 核心问题的解决 岗位、考核与薪酬的逻辑关系 中国企业人才心态现实 中国企业HRDM核心体系理解 人力规划 HRDM方向 岗位分析 HRDM平台 绩效考核 HRDM关键中介 薪酬体系 HRDM动力 人才培育 HRDM保证 形成一个闭环系统 绩效考核 岗位分析 人员分析 薪酬管理 自我诊断系统 自我诊断系统 … … 战略规划 人才选聘 培训开发 劳动关系 职业管理 图.目前中国企业 HRM核心系统模型 绩效考评与岗位分析、工资分配的关系 SKAOs 绩效P 行为结果 BR EMO 激活人力资源 岗位P 薪酬分配 长期收益 人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 素质分析 素质评价 4w 战略分析 组织架构 管理控制 第二部分 HRM体系构建关键 ——绩效考核管理体系 绩效考评的定义 绩效 P=F（SOME） 绩效考评的目的 薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配 绩效考评的原则 ．明确化、公开化原则 ．客观考评的原则 ．单头考评的原则 ．反馈的原则 ．差别的原则 绩效考核做什么 —— 4W的本质 为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用考核结果？ 绩效考核的发展 控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 绩效考核与管理体系核心内容 公司、部门目标、 计划的设定 职位目标与个人发展 计划的设定 考评工具设计 （指标体系、标准体系） 跟踪、辅导 实施考评 结果应用与发展建议 绩效考核方法 分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法 考核方法——绩效考核量表法 低 高 （1）工作能力方面 0 1 2 3 4 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 平衡记分测评法与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继