《新创小企业管理》第一章小企业管理概述.pptVIP

《新创小企业管理》 工商管理学院 查伟晨 S00A12@126.com ss00a12@126.com（hi2012） 华为公司核心价值观 成就客户－－为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力； 艰苦奋斗－－华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。艰苦奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报； 自我批判－－只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展； 开放进取－－积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新； 至诚守信－－诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户； 团队合作－－胜则举杯相庆，败则拼死相救。 《新创小企业管理》 第一章　小企业管理概述 第二章　小企业商业模式 第三章　小企业创立方式 第四章　小企业利基市场 第五章　小企业人力资源 第六章　小企业财税融资 第七章　小企业运营管理 第八章　小企业成长管理 模拟演练与课堂讨论 艾迪斯三阶段九时期模型 ①孕育期 这一时期所强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。所以虽然这一阶段只是高谈阔论而没有具体的行动，但创业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担的义务。创业者创办企业是因为存在尚未被满足或根本还未出现的需求，他所关心的是市场应该需求或将要需求什么，而不是已经存在的市场需求，甚至试图培育并改变市场的行为。因此，企业在技术创新和产品开发时，需要以市场需求为中心，“开发能够卖得出去的产品，而不是花费大的力气推销自己能够生产的产品”。同时创业想法要经得住现实检验，创业的主张应具有可操作性。 ②婴儿期 企业一穷二白，入不敷出，处于亏损状态；企业员工数量少，决策高度集中，可以称之为创业者的独脚戏。像襁褓中的婴儿此时企业存活的关键取决于摄取足够的营养(运营资本)和父母的照顾(创办人的承诺)。这阶段重要的不在于想什么，而在于做什么。 这一时期最容易出现两个问题：一是把成功的目标定得过高，相应低估了对资金的需求，从而出现资金不足的问题，对此应严格监控应收账目周转率和存货周转率；二是来自社会和家庭的压力容易使创业者中途放弃，导致创业夭折，对此应动员众人给予理解与支持。 ③学步期 企业已经克服了现金入不敷出的困难局面并持续稳定盈利。产品或服务开始被市场所接受，销售额节节上升，企业开始日渐兴旺。为了进一步扩大市场规模和盈利能力，企业在产品或技术上的创新能力开始增强，使企业显得充满活力。 但学步期的企业容易犯下面三个错误：一是容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，从而导致某些初生之犊的企业做出一些不明智的决策与承诺；二是缺乏一种系统化的制度，缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系，除了家长式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折；三是缺乏一种科学化的授权体系，易成为“家族制”企业，阻碍企业的进一步发展壮大。 ④青春期 这一时期是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。青春期的企业资金剩余情况很乐观，足以支撑企业的快速发展。随着高素质人才进入企业，企业的整体素质提升了很多，给公众的印象是该企业呈现一片欣欣向荣的局面。 在这一阶段，企业需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理，通过引入职业管理人员来改变原有企业的管理风格，制定一整套激励、考评、薪酬制度，重新确定各种权责，解决学步期所产生的问题，减少决策制定的随意性，以创造并驾驭机会 ⑤盛年期 盛年期是企业生命周期中最为理想的时期，企业具有品牌影响力，收益达到最大化。在这一时期，企业的自控力和灵活性达到了平衡。企业很清楚自己在做什么，将向什么方向发展，如何发展。它具有学步期企业的远见和进取精神，同时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力与预见力，能够事先进行计划并加以控制。 ⑥稳定期 稳定期是企业停止增长开始衰退的转折点。整个企业开始丧失创造力以及鼓励变革的氛围，受成功经验的束缚，不敢突破过去曾发挥作用的条条框框，越发趋于保守。稳定期有几大变化：企业对短期盈利能力的重视开始日渐上升，财务人员的地位超过市场、研发人员的地位，投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。企业开始了自我保护意识，并不断增强；而与顾客的距离却逐步拉大。 ⑦贵族期 这一时期，企业目标越来越短视化，企业内部缺乏创新，试图