高效执行力组织的认识.ppt

1．起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2．确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3．成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 4．组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5．规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？ 6．监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施? 行为准则一：着眼于目标的管理 价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 公司价值 分配的目的 分配给社会 分配给公司成员 分配给公司的未来（作为发展的资本） 承担社会责任 为自己和家人的幸福 进一步做大事业 价值源泉载体 （员工） 价值创造的能力 在价值创造中的地位 价值创造的结果 在价值创造中的表现 才 能 责任与风险承诺 态 度 贡 献 员工创造价值的因素 奖惩机制倍增执行力 奖励 惩罚 执行力 如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆； 奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化； 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。 奖惩机制构成的基本要素 心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。 工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。 角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚。 流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。 成效奖惩：对执行效果的认可。 第六步：持续能力培训 —— 培训持续化 执行力构成四要素 流程 执行力 角色 工具 心态 信念 激情 态度 改变心态构建执行力 现实心态 逆飞心态 了解自己是现实心态的基础， 了解真正的对手，了解环境及其误区 让信念与原则统一起来， 应有“斯托克代尔悖论为基础” 成功者所犯错误比失败者多得多， 知难而进，发挥你的超强力量 让行动与设想统一起来 陀螺仪启示：直接与迂回 专业化，职业化 不能等所有绿灯亮了才行动， 不能等问题出现了才行动 让时间与空间统一起来 专注心态 预启心态 管理工具构建执行力 会议 报告 岗位设计和任务控制 个性化的工作方法 预算 绩效评估 常用管理工具 常用改善工具 5S ISO TQM JIT BPR ERP 6sigma 注意事项 1、使用最简便的工具 2、不存在一切的“万能钥匙” 3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的 4、不断检查自己的工具箱 定位角色构建执行力 如何扮演最高执行者——企业的“头” 执行指向 最高管理者 事务与细节 分析与决断 制度与措施 监督与绩效 决策 制度 执行 决策指向 定位角色构建执行力 领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进 Ⅰ骨干精英 Ⅲ个人打算多能力很强 Ⅱ事业心强业务较差 Ⅳ事业心差业务也差 如何扮演中层执行者——企业的“腰” 发现一个 开除一个 定位角色构建执行力 如何扮演一线执行人——企业的“脚” 现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方 做好两个方面：1、达成工作目标——完成任务，即质量、成本与生产数量的目标； 2、培训员工——必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。 业务流程构建执行力 核心 经营程序 某公司最高领导层 战略 规划 财务 规划 组织/人 力资源 规划 核心管理程序 1 2 3 业绩 管理 4 合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程支 持，及这些程序在组织结结 上的顺利执行 * 管理及经营程序是公司管 理活动及经营活动的具体