从决策风格看管理的未来.pptVIP

从决策风格看管理的未来;;;管理问题 ;引例：太空圆珠笔;引例;案例;判断对错;;信息? 分析 ? 最佳解 ;一、实际工作中存在的问题;典型的问题;问题在于：组织目标不清、职责不明;结论;二、科学决策理论的基本观点;一、实际工作中存在的问题;典型的问题;问题在于：组织目标不清、职责不明;结论;二、科学决策理论的基本观点; 如何理解决策？;决策的依据;;案例;;三、科学的决策机制;（一）、理性决策过程;壹. 认识问题;二.问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。;▲ 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「 现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无 法形成「将来应有状态」的问题。;▲ 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者 」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指 １，毋宁说是指２，３更为恰当） ;(二).问题如何发现（真的没有问题吗？） ;问题5阶段解决过程;一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈;管理计划会议 质量团队 任务小组 先行预测需求 ;⒈判断问题──认识和分析问题;[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？;(一). 第一阶段确认并定义问题;二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化; 你知道我在等你吗？;　　⒉确定决策目标;决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会就大不相同。 目标的确定原则： 经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。;示例;(三). 第三阶段设定目标;二. 失败的原因 ▲ 目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量 ▲ 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 ▲ 未取得操作改善者的共识 ;;⒊拟定可供选择的行动方案;;(四). 第四阶段形成解决方案并执行;二. 失败原因 ▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系;三.解决问题的操作技巧（参考）;水平思考;水平思考与垂直思考差异性;水平思考是有创造力的，从一种看事 情的方法移动到另一种。水平思考并 不去认定那种解決方案才最适当，而 总是在寻找更好的方案。;以下脑力思考活动;如果你知道有一個女人怀孕了，她 已经生了八个小孩，其中有三个耳 朵聋了，兩个眼睛瞎了，一个智能 不足，而这女人自己又有梅毒，請 问，你会建议她坠胎吗？;如果你的选择是建议那位妇 女坠胎的话，那么你就杀了 貝多芬，因为她是貝多芬的 母亲。;現在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。下面是关于这三位候选人的一些事实－－ 候选人A：跟一些不诚实的政客有往來，而且常請 教占星学家。他有婚外情，是一个老烟 枪，每天喝18-20杯的马丁尼烈酒。 候选人B：他有两次被解雇驱离的记录，每天睡到 中午才起來，大学时吸过鸦片