平衡计分卡(上课用)知识讲解.ppt

绩效评估——平衡记分卡; 第一部分 介 绍 一、问题的提出 二、BSC的基本设计思想 三、BSC绩效指标的设计步骤 四、BSC绩效考核设计应注意的问题; 第三部分 导入BSC注意的问题 八、激励机制与平衡计分卡 九、运用BSC的前提与障碍 十、总结;一 问题的提出;;;; 企业的各种具体预算是怎样搞出来的？;; 传统的企业绩效评价有什么弱点？;无形资产; 平衡计分卡是谁发明的？ ——平衡计分卡是在1990年由哈佛大学的卡普兰教授等人创造的。; 平衡计分卡是谁发明的？ ——平衡计分卡是在1990年由哈佛大学的卡普兰教授等人创造的。;2╳2矩阵图;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;建立4个维度的绩效指标体系;执行真的要以战略为前提吗？;如何制定企业的绩效指标？ ――紧扣战略，改进原来的绩效指标。; 平衡计分卡为企业解决什么问题？;; 为什么是这4个维度？ ――企业的果实是利润，树叶是顾客， 树干是业务流程，树根是员工。 ;平衡计分卡形成新的管理模式 ;二 BSC的基本设计思想; 1、平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标;包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标;2、成果和驱动指标;3、财务指标;非财务标准;4、内部和外部指标;5、各项指标间的关系;因果关系如何匹配？; 员工技能;建立4个维度之间的关联;建立4个维度的绩效指标体系;为什么因果关系非常重要？;平衡计分卡在“平衡”什么 ？;Any questions?;三、平衡记分卡的设计步骤;;怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ ――7个关键步骤;怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ ――7个关键步骤;怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ ――7个关键步骤;怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ ――7个关键步骤;如何评估绩效指标的价值？;绩效指标价值的评估表 ;一份正式的绩效指标模板 ;;平衡记分卡指标数据模版;;平衡记分卡指标数据模版;;平衡记分卡指标数据模版;四、BSC绩效体系设计应注意的问题; 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的;成长期财务指标特征; 成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率;维持期财务指标特征;收获期财务指标特征; 案例背景 ??? 某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。 但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。;问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。 比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。;再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得不经常向总部借款救急。 这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。;面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。 在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了