麦肯锡兵败实达分析论文.docVIP

PAGE PAGE 2 姓名 学号 指导教师：黎枫 2010年6月20日 洋管理水土不服——麦肯锡兵败实达 摘要：1998年8月，实达集团聘请麦肯锡为其建立一个高效的市场营销及销售组织体系，然而短短的五个月后，实达又回到了改制前的状态。洋管理在中国本土化的企业身上明显出现了水土不服的症状。西方先进的管理模式本身不存在问题，只是要与中国企业完全适应、融合，在解决文化差异方面还有很长一段路要走。再者说，管理者应明白咨询方不能替自己做决策，主动权需掌握在自己手里。 关键词：洋管理 水土不服 文化差异 中国特色 本土化执行 ㈠ 事件回顾： 　从1996年起的两年半时间，福建实达集团一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是“做市场太虚，做销售拿单子比较实在”。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练，始终没有动作起来，所谓的营销中心也只是一个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员与激情，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但却一直在怪圈中没走出来，于是实达集团希望通过麦肯锡的咨询来完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望麦肯锡为其提供一套新的方案以提高集团业务的运转效率。实达开始寻求新的管理架构模式，出资300万元聘请麦肯锡管理咨询公司制定企业管理改革方案。1998年年底和1999年年底，进行了两次规模很大、层次很深的结构性调整：打散所有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销和销售统一到事业部进行。实达对原有的组织架构实施了大刀阔斧的改造。 第一， 改造前的组织结构存在着的层级太多，决策经营层远离一线，难以做出准确而迅速的决策；各业务单位划分不科学，或者规模较小，竞争力不强，或者业务太杂，跨度太大，影响了核心竞争力的集聚以及资源的浪费、集团的运营协调等主要问题，实达构建了一个以均衡运营为目标的主营业务突出、核心能力聚集、决策迅速、对市场反应灵活的新的组织架构。 第二，组织架构采取了母子公司制的管理体制，将集团总部的职能主要定位在战略研究与投资、运营协调、人力资源开发与品牌建设上，使集团成为投资管理型公司，母公司投资并控股子公司，以增进企业价值和实现集团整体战略为目的。 第三，的组织架构将决策权和经营权进一步分离，实现科学决策和合理经营；完善的监管机制提高子公司决策的科学性和应变能力；建成立业务预警系统，完善内外部信息通道，提升应变速度和优化决策流程。 新的组织架构引用管理人员选拔和引进机制，实施和完善组织能力和学习能力，推动薪酬体系和员工激励机制的改革，制订新的基于业务绩效和公司长期发展要求的薪酬结构。新的组织架构将强化产业领域内的国际合作，巩固市场地位，积累和提升核心竞争能力；改进企业资源管理能力，优化企业供应链和企业的客户关系，建立高效的反应和决策系统。 在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收帐款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂帐，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 2001年5月八日实达集团旗下上市公司—实达电脑因连续亏损被ST。 这些措施从理论上来说是那么的完美，但为什么施行后达不到预期效果呢？下面我们来分析一下原因。 ㈡ 原因剖析： 《对话》中贾红兵认为，失败的最主要问题是执行力度不够强。管理决策层在推行方案时缺乏应有的强势和力度。推行项目时半途而废。他是从管理者自身的角度去分析。诚然，咨询公司只能给你提供参考，最终的决策权仍旧掌握在自己手里。倘若管理者在市场的大风大浪中掌握不好方向，那便会引发大的决策性错误，这也是企业管理者掌舵的魄力所在。 客观的分析，造成今天实达集团悲剧的原因是多方面的。实达和麦肯锡都有责任。 实达之过： 实达集团在没有大调整的经验的前提下，选择了一种一步到位，整体改造营销体系的做法，是一种急功近利的短视做法。 从销售到营销的转变，是一次思想观念上的变革，这种思想观念上的变革要在五个月的时间里来完成几乎是不可能的。 营销部门的人员不具备进行市场