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浅析中小型制造企业管理优化之路 摘要：随着制造型企业规模的不断壮大，原来简单的靠人的管理，越来越难以应对日益增长的业务需要。通过信息化手段，从而适应企业发展的案例越来越多。同时也出现了相应的问题：例如，在规范化管理的过程中，给中小企业带来的是工作流程的复杂化，同时导致效率降低，这也成为了广大中小企业下决心引入科学信息化管理手段的障碍。本文根据笔者亲身实践，着重讨论了在管理过程中引入信息化管理手段需要注意问题，以及解决规范化管理和导致效率降低矛盾点的一些思路。 关键词：中小型制造企业 规范化效率降低 ERP MES生产过程管理 计划 进度 质量 一、痛点 问题 困难 成本增加了不少，但产量和销量却没有达到预期？ 缺乏数据依据，难以定位、考核 订单要求时间急，现在的生产能力能否支撑？ 销售和生产、生产和工艺、生产和库存等管理脱节，协调困难 销售订单多了，哪些在生产中？哪些在准备交货？哪些延迟了？哪些交货准备收款？ 对每个订单进行及时跟踪难度大 那些延迟的生产订单，是什么原因延迟的？能不能改善？ 查找问题难，改进更困难 哪些订单需要外协或外购？外协或外购的订单现在执行到了哪步？ 难以及时了解具体情况，难以统一指挥 为什么没完成订单？生产部门说是质检部门的原因，质检部门说是工艺部门的原因？ 推诿、扯皮，缺乏数据依据难以判断定责 客户投诉质量问题，责任人是谁？是哪个环节出了问题？ 查找质量问题很困难 同样的物料采购价格跟原来比高了多少？同样的物料，不同的采购人员价格存在差别，中间是否存在猫腻？ 缺乏物料价格、跟踪比对，难以发现不良行为 当前物料库存有哪些？订单多了，哪些物料需要提前备货？ 难以把握物料备货，造成资金积压 哪些人工作饱和？哪些人人浮于事？ 缺乏数据依据，难以客观考核 物料随用随取，是否得到有效利用？是否存在浪费？ 缺乏数据依据，难以客观衡量 …… …… 这是笔者在无锡某机械加工厂实施MES前，对该厂进行调研时，接触到的真实场景。该企业从最初以一家日资企业为主要客户，对其进行零部件供货，逐渐发展成面向多个客户提供多品种零部件生产的。随着供货量的日益增大，上游客户的日益扩展，该厂从原来10多人，逐渐发展到了30多人。随着员工的增多，成本大幅上涨的同时，订单数量、生产数量、利润并未出现相应的增长，相反的，订单延迟现象，产品的废品率，客户投诉等等现象时有发生，极大的影响了该厂的生产效率。作为该厂既管销售又管生产的总经理在疲于应付客户对交货延迟、质量下降进行责难的同时，还需要花费大量精力，协调企业内部设计和制造、制造和质量、仓库和制造等等人员、部门之间的矛盾，企业进入到发展的瓶颈期。 从以上事例可以看出，中小型制造企业主要特点，中小型制造企业主要为大型加工、成品制造商提供零部件生产，从这点来说，小批量、多品种是中小型制造企业的主要生产方式；一人多岗、流程灵活是中小型企业的特点。当企业在很小规模的时候，其客户来源、生产的零部件相对单一，人员数量不多，管理时通过口头交待、头脑记忆基本都能达到效果，效率较高。但是随着员工数量增加、客户增长、产品种类增多、外协引入的情况下，工艺、工装、刀具、NC程序变得复杂、多样，在协调订单生产、协调物料库存和生产进度、协调外协采购、保障生产质量方面，日益困难，此时靠口头交流、面授机宜的方式，已经很难奏效，往往是交待完了，执行的结果跟预期却出现了很大偏差。 究其根本，其原因在于以下几点： 1.信息不对称。例如，生产时发现库存不足，组装时发现外协没到位，交货时发现库存数量存在偏差等等现象，都表明了在订单-生产-交货各个环节，存在信息不对称，无法支撑相应人员进行查验。 2.人员差异大。一般企业无论大小，都存在管理人员、技术人员、操作工人等，不同的人文化程度、理解能力等等都存在较大差异，在配合工作时，沟通困难、理解偏差，业务执行效果很难得到保证。 3.统筹复杂化。在订单较多，产品种类较多，工期需要精确把控的复杂情况下，如何有效的根据自身情况，对生产进行计划、统筹、协调本身就是一项难题，单靠人脑进行统筹安排必然存在疏漏。 针对上述原因，在优化，改善管理的过程中，中小型企业可通过逐步规范的制度来消除人员差异带来的管理困难，利用信息化管理系统来帮助管理人员解决信息不对称和统筹复杂化的问题。 当前很多中小企业开始或已经形成了较为规范制度并引入了信息管理系统，然而能让企业家用得好的系统少之又少，失败的案例却数不甚数，究其原因，笔者认为主要原因在与改进的过程中采用的策略存在问题。 二、策略 中小型企业在考虑优化管理时，往往以大型企业的成功经验、国外管理的先进经验，为学习榜样。然而，管理不是一成不变的，照搬成熟大型企业的经验，想要一步到位，建立完善的、覆盖全面的管理体系,最后大多以失败告终。 大型企业的管理体系建立在规范流程、