新医院财务制度下的全面预算管理的探讨.docVIP

PAGE PAGE 1 新医院财务制度下的全面预算管理的探讨 　　摘要：全面预算管理作为对新医院财务制度下医院成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是医院内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻医院经营战略的管理工具，全面预算管理在医院内部控制中日益发挥核心作用。本文主要探讨预算分析在医院管理中的作用。 　　关键词：财务预算医院管理重要性 　　正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。财务预算是一系列专门反映单位未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等价值指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、收支预算和预计资产负债表等内容。 　　一、全面预算在医院管理中的重要性 　　全面预算是医院治理结构下投资者与管理层之间的“游戏规则”。医院通过编制、落实全面预算使各个职能部门和管理人员明确在经营期内应该干什么及如何干，以保证各部门任务按计划完成，从而促使整个医院工作顺利进行。全面预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，在经营管理中发挥重大作用。全面预算管理是医院战略实施的保障与支持系统，它是配置资源的基础，是监测业务运行过程、使其向现实长期战略目标推进的工具。医院的目标是多重的，不能用唯一的数量指标来表达。因此，需要通过预算分门别类、有层次地表达医院的各种目标，包括收入、支出和结余等。这些医院的总目标，通过预算被分解成各级各部门的具体目标。它们根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，医院的总目标也就有了保障。全面预算是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，体现出管理者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在实现整体利益的目标下，明确各单位的权力与责任区间，具有全面控制和约束力。控制过程包括经济活动状态的计量，实际状态和标准的比较以及两者差异的确定和分析等。通过预算编制，可以实现事前控制、事中控制、事后控制。全面预算分析是全面预算管理的核心内容，在全面预算的编制、执行和评价等各阶段起着承前启后的作用，通过综合运用各种基本分析方法，对医疗业务活动的目标测算和结果分析，为医院业务的全面管理提供分析支持。 　　二、医院全面预算分析存在的问题 　　（一）未建立起完善的全面预算制度和组织机构 　　医院现行的方法，多是采用了原来的医院会计制度。目前医院也没有建立起一种成熟的、科学的、专门的全面预算制度，在机构上也没有专门设立的预算机构，审核机构，在人员上也没有配备专门的预算人员，监管人员。这些都已经不能够应付满足医院不断改进的经营模式，还制约着医院降低成本，提高效益，更有甚者会导致医院浪费、私吞等违规、违法行为的发生。 　　（二）财务预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺 　　医院财务预算管理作为财务工作的重头戏，其核心职能是根据医院整体发展计划和工作任务，遵照以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，编制出年度收支预算。预算分析关键在于分析要细致、到位，能够把握住出现异常的原因所在。但是，目前医院领导和财务人员对财务预案算管理的认识还停留在简单的财务核算上，加之财务人员对于财务预算管理还不够熟悉，相关业务还不能胜任，无法通过财务预算手段对医院的整体运营进行分析，对存在的问题进行控制，也自然无法真正参与到医院的决策上来。 　　（三）医院采购价格管理机制不灵活 　　譬如设备处负责医院设备采购，当临床医技科室提出设备采购申请时，属于在其审批权限内的采购事项，就可以不用过多考虑医院投入与产出、投资效益之类的相关经济事项。而反过来，则必须考虑。医院需要实施事权与财权适当分开或相互制约的制度。如设备处只负责收集汇总科室设备采购申请，至于购或不购，如何采购，则由医院负责设备购置的主管院长与负责医院经济管理工作的主管院长等组织专门人员进行科学论证并最终决策，这会比部门或个人单独决策更民主、更科学、也更公平。当然如果事无巨细都通过院长、副院长，甚至专门委员会讨论的决策模式往往也会使医院工作陷入低效状态。 　　（四）医院用工数量多，综合素质不高，管理能力欠佳 　　新时期以来，随着我国社会经济水平的不断提高，医疗体制改革取得了突破性进展，保障民生的医疗保险制度逐步建立并稳步推行，各大医院之间的竞争愈演愈激烈。要在新形势下占领市场份额，谋求更大、更好的发展，这无疑给现代医院的财务预算管理提出了新要求、新挑战。医院的工作人员除了医护人员之外，还包括行政人员、临时招聘人员等，人数多且素质各不相同，加上一些处于管理岗位的人员重业务轻管理，管理水平不高，导致医院在推行预算管理机制时，无法做到统一管理，也就无法发挥其真正的作用。 　　三