管理基础知识——角色认知.pptVIP

自我管理 理解你自己与他人的个性与态度； 准确地感知准确地感知、评价与解释自我、他人以及周围的环境； 理解并依据你自己与他人的工作动机与情感来采取行动； 评价并建立你人生发展及与工作相关的目标； 在压力情境中管理自我； 自我管理能力是七种能力中最基本的，可以促进其他能力的发展。 管理变革 对组织外部和内部的变化敏感并善于掌握时机发动变革； 在变革过程中提供领导； 在特殊的情境中诊断出变革的压力与阻力； 寻找、学习、分享并运用新的知识。 管理沟通能力 以接受者想要接受的方式给别人传递信息、观念和感情； 给别人提供建设性的反馈； 积极地倾听； 有效地运用语言和非语言沟通； 有效地运用计算机资源。 管理团队的能力 确定团队参与的环境：确定是否使用团队以及使用团队的类型； 参与或领导团队设置清晰的绩效目标的过程； 参与确定团队整体及其成员的职责与任务； 采取与团队相适应的决策方法：善于及时处理团队成员的个人与工作之间的冲突。 管理差异的能力 培养一个包容与你不同个性的人的环境； 向那些具有不同性格、经验与背景的人学习； 善于寻求双赢的方法以解决权力斗争与冲突。 管理道德能力 确定并描述合乎道德的决策与行为的原则； 行为上体现出符合企业使命和社会责任的榜样； 在工作关系中表现出为人正直、尊重员工。 跨文化管理能力 理解、欣赏并运用某一特定文化的独到之处，识别易影响个体行为的某种文化的特征； 识别并理解价值观，如个人主义与集体主义如何影响个人与群体在决策和组织活动中的偏好； 理解并激励不同价值观的员工； 用与自己有工作关系的同事的母语进行沟通； 以全球的眼光来处理管理与其他事务。 管理基础知识——角色认知. 谢谢 如何应对管理的两难现象 管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价现象。 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 管理者在组织结构中的位置 经营者 管理者 基础员工 董事会 高层管理者 中层管理者 基础管理者 员工 员工 员工 员工 员工 管理者在组织结构中的位置 中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。 一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作； 另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。 高层管理 组织的领导者 中层管理 行动的领导者 高层管理 领导广大员工 管理者在组织结构中的位置 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源 批准方案，提供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作中创新方法 不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路线、否定自己过去，并试验 中层经理人的烦恼 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 管理者的各角色认知：规划者 《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎”； 无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。 有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤；同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准。 作为中层管理者 明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。 管理者的各角色认知：执行者 【材料：中国企业执行力低下表现症状】 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非—破坏性的做； 10%的人正在等待着什么—不想做； 20%的人正在为增加库存而工作—“蛮做”、“盲做”、“胡做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献—在做，而是负效劳动； 40%的人正在按照低效的标准或方法工作—想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高—做不好，做事不到位。 作为中层管理者 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工； 明确团队及各岗位员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。 管理者的各角色认知：危机/问题解决者 《笑看离开惠普》中的故事 记得20