微软Project实战演练-2天.ppt

微软Project实战演练 课程目标 明确微软Project和项目管理之间的关系 熟悉Project的界面和操作方法 能够熟练运用Project来管理项目 内容安排 第一部分 Project概论 第二部分 启动项目 第三部分 规划项目-编制项目范围计划 第四部分 规划项目-编制项目进度计划 第五部分 规划项目-编制项目资源计划 第六部分 规划项目-优化计划 第七部分 监控项目 第八部分 收尾项目 进度安排 内容安排 第一部分 项目管理Project 什么是项目 什么是项目管理 微软Project介绍 现代项目管理背景 两大权威机构 美国项目管理协会（PMI） 国际项目管理协会（IPMA） 国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系 国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会 1st PMP Exam in China June 11, 2000 Beijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen 112 candidates 什么是项目 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子 长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、家庭聚会 项目特点 问题 请判断下列哪项不是项目的例子？ 研发新产品 设计新业务流程 每天去上班 建造新工厂 进行一次绩效考核 组织一次培训 定期发工资 设备改造 开发一套信息化系统 为特定客户提供物流服务 问题 请判断下列哪项不是项目的例子？ 研发新产品 设计新业务流程 每天去上班 建造新工厂 进行一次绩效考核 组织一次培训 定期发工资 设备改造 开发一套信息化系统 为特定客户提供物流服务 项目和运营 什么是项目管理 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。” 什么是项目管理 项目管理知识领域 项目生命期阶段特点 项目管理过程组 企业项目管理解决方案（EPM） 内容安排 第二部分 启动项目 项目干系人分析 确定项目目标 大多数管理者面临的情形 需要做的事情太多了，可资源、时间有限 很多事情匆匆发起，却半途而废 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意 缺乏明确的标准对部属的工作进行考核 项目干系人分析 识别项目干系人 分析各自需求 分析对项目影响力 平衡需求和影响 项目干系人 项目干系人 管理项目干系人 赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄 制定明确的目标 示例：某信息化项目目标 范围： 完成**信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块） 进度： 项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收 成本： 项目预计投入不超过500万人民币 质量： 项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB***要求；系统安全符合GB***要求 示例：郊游项目 范围： 爬凤凰岭，预计5个景点，分别为… 进度： 去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时 成本： 本次活动费用不超过500元 质量： 确保安全、心情舒畅、体力不超支 使用Project创建项目文件 定义项目工作时间 定义项目工作时间 定义项目工作时间 定义项目工作时间 定义项目工作时间 内容安排 第三部分 规划项目-确定项目范围计划 如何确定项目范围 创建WBS 项目范围的优化 项目范围说明书 项目WBS 项目WBS 案例说明-晚餐项目 目标 在2小时后就可以享用 有荤有素、有饭有汤、有凉有热 美味可口、营养丰富 项目干系人 项目发起人 项目经理 项目团队成员 客户（用户） 晚餐项目WBS 定义项目范围 定义项目范围 定义项目范围 定义项目范围 定义项目范围 定义项目范围 定义项目范围 定义项目范围 案例练习 请根据刚才所练习项目 完成项目范围说明书 工作分解结构 时间：30分钟 每小组代表进行演示 内容安排 第四部分 规划项目-如何安排项目进度 只做必要的事-定义活动 最佳顺序做事-活动排序 最佳资源投入-活动资源估算 平衡投入时间-活动历时估算 找出进度风险-找出关键路径（CPM） 活动列表-基本信息 活动列表-顺序分析 活动逻辑关系表达 前导图PDM 案例：办公室局域网排序 案例：办公室局域网项目网络图 活动列表-资源历时估算 所需资源 参数估算法 三点估算法 三点估算法 三点估算法 找出关键路径 最长的那条路径就是关键路径 关注关键路径降低进度风险 关键路径可能一条或多条 活动网络图 甘特图与里程碑 案例说明-晚餐项目 目标 在2小时后就可以享用 有荤有素、有饭有汤、有凉有热 美味可口、营养丰富