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《战略中心型组织》读书报告 处在不同发展阶段、 不同战略类型的企业建有不同的组织文化， 比如以 客户为中心的组织， 以技术为中心的组织， 以文化为中心的组织等。 下面我们要 介绍的是罗伯特 . 卡普兰和戴维 . 诺顿两个战略大师合著的 《战略中心型组织》中 的以战略为中心的组织。 一、 学到 提到战略， 不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略 的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什 么是企业的战略？如何衡量企业的战略， 让战略对于执行团队具有可操作性？ 如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的 影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一 个持续被关注的流程？ 基于以上问题 ，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中 心型组织，必须遵守以下五大原则： 原则一：把战略转化为可操作的行动 原则二：使组织围绕战略协同化 原则三：让战略成为每一个人的日常工作 原则四：使战略成为持续性流程 原则五：高层领导推动变革 原则一：把战略转化为可操作的行动 运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企 业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。 以下我们提到的都 默认为盈利型企业。 1 / 4 按照财务层面、 客户层面、 内部流程层面及个人学习与成长层面， 绘制出企 业的战略地图， 确定各个层面的战略目标及衡量指标， 并制定好每个指标的目标 值及行动方案。 原则二：使组织围绕战略协同 平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架， 然而战略中 心型组织要实现其应有的宏伟战略， 仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分 卡是远远不够的。 因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的， 为 实现运营效果的最大化， 所有单元的战略和计分卡应相互协同起来， 为了组织的 整体战略而服务。 这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包 括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商） 。 原则三：使战略成为每个人的日常工作 传统组织里， 员工只关心直属上级分配的工作， 绩效的高低也全按照上级 工作完成的好坏来评价。 大多数员工并不知道企业未来的发展规划及当前面临情 况，更不清楚自己及部门当前工作在企业整个战略规划中所起的作用， 他们的意 识与公司的战略是脱节的。 要想让每个员工了解公司的战略， 首先需要企业建立一个沟通组织， 利用 多样的沟通手段与员工沟通， 确保他们都有统一的战略意识， 平衡计分卡就是一 个非常好可以利用的战略沟通工具。 然后，在建立战略意识的基础上， 让员工明 白个人目标与团队目标以及团队目标与公司战略之间的层层支撑与相互影响的 关系，让他们对个人的目标更清晰，更明白自己的工作对公司发展的价值所在。 最后，将平衡计分卡与薪酬挂钩。 激励薪酬是让员工关注公司和业务单元目标的 有利工具，