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lily 中国服装品牌的转型样本-精品资料 本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 必威体育精装版最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 　　观察一个行业的成熟程度，有一种方法是看它内部细分的程度。 　　如果千人一面，同质化严重但是缺少细分，那么它明显是处于规模成长期；如果产品细分到消费者要有专家水平才可以分辨差异的程度，那么这个行业已然处于过度成熟阶段。一般来说，一个发展成熟的行业常常会存在几个以上相对细分的渠道或细分品类的分众领导者。 　　以国内服装行业来说，秉承着先天成本优势迅猛发展到今天，生产成本优势日渐失去，原材料价格和人力成本逐年上升，甚至有些企业遭遇用工荒—总成本增加、人口红利渐失，使服装企业依靠“广撒网”已经无法达到“多捞鱼”的目的。 　　在这种情况下，服装企业走向了两条不同的路线，一条继续靠价格战向下攻城略地，一条路则向上求索，将精准化的定位和增加产品溢价的品牌运营作为主要战略，由生产优势向营销思维转变。定位、细分、品牌，这些喊了多年的营销理论终于到了要落地的时候，服装企业要拓展营销空间。 　　2013年5月29日东兴证券发布的《纺织服装行业周报》指出：“维持2013年对于品牌服装是一个思变的调整年的观点，企业将展开过往增长模式滞涨后的初步自救行为。” 　　然而，下坡容易上坡难，对于品牌来说尤其如此。国内服装品牌走过了怎样的一段路途？如何在阵痛中寻找出路？如何自救？《新营销》记者采访了国内知名女装品牌lily副总经理兼营销总监孙铭阳，希望从lily的转型中寻找到答案。 　　我们要让lily成为首选品牌 　　口述/孙铭阳 整理/本刊记者周再宇 　　直营与加盟的商业逻辑 　　lily是上海丝绸集团在2000年创办的一个品牌，当时除了投入几百万资金外，没有任何资源，近乎白手起家。我在品牌创办之初就加入了进来，当时面临很多困难，比如做出来的衣服版型不对，产生了大量的库存等。说是库存，其实我们当时没有仓库，产品就堆放在办公室里。 　　最早我负责开发上海市场，要进当时很火的淮海路太平洋百货，每天晚上5点后，我就得去太平洋百货门口等他们的负责人。没办法，他天天就是这个时间，你要摸准他，只有这个时间他回办公室。有的时候等得到，有的时候等不到，但是你都要等。当时我们太小了，所有的事儿都求着人家，这很正常。就这样渐渐地，我们进驻了上海太平洋百货、置地广场、百盛等几个最大的百货公司。 　　我们一开始做直营店。我们一直认为，如果直营店都做不好，就别做加盟商。产品很重要，如果你的产品版型不对，直营店是可以消化的，大不了打折，但是经销商怎么办？品牌是有口碑的，所以我们2007年以前没做加盟商。 　　当时我们在《上海服饰》登广告，就有小客户找上门来谈生意。2010年，我们有一个比较大的调整，因为我们有200多个客户，但主要是小客户，做起来很吃力，每家都要管，客户不成规模，也不成熟。因此我们对客户进行调整，引进新客户，现在我们的客户维持在100个左右。 　　除了调整经销商，我们还调整城市直营店。到2007年，我们在全国有11个直营城市，包括大连、重庆、成都、武汉等都是直营城市，但是后来不行了，因为管理面太宽，而且一个城市有四五个店，当地的招聘、监管都是不成规模的，很难做。后来我们收缩战线，“退耕还林”，只保留了北京、上海、深圳和广州。今年，我们把武汉收过来做直营。现在我们的直营城市有五个。 　　收拢集中以后，比如在上海，通过几年耕耘，我们有50家店。今年北京可以达到40家店。在直营城市，我们的店铺规模越来越大，我们成立了分公司，用专门的团队控制市场，所以发展很快。其他非直营城市，就由经销商做。 　　精准控制库存 　　众所周知，近两年服装行业库存问题非常严重。2010年lily在库存上出了一点问题，犯了很多服装企业的毛病，希望快增长。在快增长的激进措施下，我们生产了很多货品，“小试了一把，小痛了一下”，结果是库存卖不掉。虽然当时卖给了经销商，回头他们还是要还给我们的。服装品牌需要持续经营，不能说这一季把库存给经销商，下一季经销商不活就算了。 　　那么怎么销掉库存？当时我们和唯品会合作，在网上把这些货品消化得七七八八。此后，我们对下单这件事要求更精准，虽然有年度计划，但每一季的订货预算还是要进行非常严格的审核。我们要求这个货必须是这家店的，且这家店的增长是可以预见的。你给我一个具体的数，如果说今年增长50%，但你没有细化你的计划，我们是不准下单的。 　　从那一季开始，我们的库存保持了健康的状态。比如去年我们的销售额递增了50%，但是库存递增只