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圆桌会议：首席战略官如何看待自己的角色 几家著名公司的首席战略官畅谈这一角色的复杂性和挑战性。 Renée Dye 2008 年 8 月 为了应对当前纷繁复杂的商业环境带来的挑战，各家公司不得不制定长短期战略愿景，在这种背景下，首席战略 (CSO) 的作用变得日益重要。虽然 CEO 仍然是战略决策的最终负责人，但成功战略的制定和实施通常离不开 CSO。然而，相对而言，该职位仍属新生事物，因而在工作职能和责任程度方面尚存在有待解决的重要问题。 麦肯锡最近请来了几家著名公司的首席战略官，共同讨论这项职能面临的挑战——首先讨论的是这一职能的定义和职责范围。参加此次讨论的人员包括跨行业公司泰科国际（Tyco International）的战略与投资者关系高级副总裁 Edward C. Arditte；航天工业兼金融集团达信公司（Textron）战略与业务开发副总裁 Stuart Grief；科技公司惠普的战略与企业发展高级副总裁 Marius A. Haas；清洁产品集团高乐氏公司（Clorox）董事长办公室副总裁 Dan Simpson；投资银行摩根士坦利负责战略与执行的执行董事 Annabel Spring；以及电子商务公 eBay 的企业战略副总裁 J. F. Van Kerckhove。 有些与会者表示，他们一只脚在公司总部的办公室里，另一只脚却深陷在业务部门之中。其他人认为，尽管与业务部门进行沟通非常重要，但首席战略官的工作重心是制定高层战略。为此，首席战略官面临着平衡长、短期目标的挑战：他们一方面要应对日益全球化的商业环境的多层面需求，另一方面还需在致力促进企业增长的同时兼顾生产率。所有与会者一致认为，与首席执行官建立紧密联系是策动变革的关键，但在其他方面，例如如何与财务部门打交道，他们却各执己见。本次讨论由麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问 Renée Dye 主持。 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：首席战略官这一角色有明确定义吗？ Dan Simpson：首席战略官这一角色定义很不明确，就如战略部本身一样。大多数其他首席高管都对自己的部门拥有高度的控制权，责任明了，还拥有许多部属。但首席战略官并非如此。影响这一角色的因素很多，从行业或公司性质到首席战略官的工作汇报关系等。但最重要的因素是首席执行官的风格，首席执行官才是真正的首席战略官。 与会人员简介： Dan Simpson：高乐氏公司副总裁，董事长办公室负责人、曾负责战略与规划工作达 16 年之久。1979 年加入高乐氏之后，先后从事过品牌管理、财务、并购和新业务开发等工作。 Stuart Grief：2005 年至今一直在达信公司担任战略与业务开发副总裁，与高层领导紧密合作，负责为公司及业务部门制定并实施战略。他既是公司管理人员，也是达信转型领导团队成员。 J. F. Van Kerckhove：2007 年至今担任 eBay 公司企业战略副总裁，负责 eBay、贝宝和 Skype 的战略规划和开发流程。加盟 eBay 前，在麦肯锡担任副董事（1999~2005 年），擅长公司和业务部门产品战略。 Stuart Grief：首席执行官制定最终决策，而我们的工作就是探求有关某一问题的真实情况和各种备选方案。我们要确保首席执行官清楚了解不同方案的意义及影响，以便能做出明智的决策。 F. Van Kerckhove：首席执行官是企业战略的最终决策者。在制定战略、群策群力以及公布重要设想时，良好的战略流程能够在自上而下和自下而上的参与间找到适当的平衡。尽管战略的形成通常会经历不同的特定规划阶段，但其发展进程却具有持续性，有时明显，有时不明显。首席战略官扮演着重要角色，不仅致力于协调更正式的战略流程并注入知识，还致力于营造有利的环境，以提高人们提出战略的自发性。后一种职能通常离不开与业务部门或处于试验和学习最前沿的一线运营部门密切协作。在我们这样一个快节奏的行业中，具备从一线运营现场快速学习的能力是一种真正的竞争优势。 与会人员简介： Annabel Spring：从 1994 年至今一直担任摩根士坦利执行董事之职，是公司战略与执行团队负责人。该团队与高管直接合作，以推动战略、规划和重大交易。 Marius A. Haas：2002 年至今一直在惠普公司担任高级副总裁，负责战略与企业发展，领导战略与企业发展团队，该团队的工作重点包括推动战略和规划流程以及管理新战略规划等。 Edward C. Arditte：从 2003 年至今一直在泰科国际担任战略与投资者关系高级副总裁，负责监管战略规划、投资者关系和外部沟通。 Ed Arditte：这取决于公司的组织结构和业务门类的数量。在较为单一的公司，更容易找出问题，大家集中智慧 加以解决。对于泰科这类多样化程度较高的公司，战略都由