定价与顾客价值.ppt

最优化条件 普通舱边际收益 航空业收入管理带来的利益 证据显示航空业的收入增长了4%至6%： 飞行运营成本没有增加 收入管理使得供求在战术上匹配： 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上 保证出最高价的旅客的座位 邮寄返款券 生产商利用返款要达到什么目的？ 为什么是生产商而不是零售商？ 生产商应当降低批发价格而不采用返款这一方式吗？ 其他战略能起到同样的效果吗？  邮寄返款 一个零售商和一个生产商 零售商面对客户的需求 零售商向生产商订货 销售价格=? Wholesale Price=$900 零售商 生产商 可变生产成本=200美元 需求－价格关系 需求 价格 10000 2000 P=2000-0.2Q 零售商期望利润（无返款） 零售商期望利润（无返款） $1,370,096 生产商利润（无返款） 生产商利润（无返款） $1,750,000 Retailer Expected Profit ($100 Rebate) 零售商期望利润（100美元返款） $1,644,115 生产商利润（100美元返款） Fang Weiguo ? 2008 School of Economics and Management, BUAA * 第10章定价与客户价值 主要内容 客户价值 定价战略基础 收入管理与定制化定价 购后返款（Mail-in-Rebate）战略 供应链管理中的动态定价 客户价值 厂商如何评估其产品或服务的价值？ 重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。 供应链对感知的客户价值存在的影响： 价格与服务？ 递送速度与价格？ 专业化与一站式购物？ 记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。 客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供应链的重要因素 大量的库存（偏好一站式服务） 足够的柔性（高度定制化） 客户价值的维度 顺应需求 提供客户想要的东西 需求对供应链造成影响 产品选择 选择的增加使得供应链难以管理 不清楚产品多样化是否会再加顾客价值 三个趋势 专业商店（星巴克、赛百味） 百货店（沃尔玛、Target） 专业百货店（ Home Depot, OfficeMax ） 如何应对选择的增加： 按订单生产 集中化库存 一组固定的选择 客户价值的维度 价格与品牌 价格是客户体验中的一个关键部分 正确的供应链支持正确的价格 沃尔玛 品牌与价格联手作用 随着销售人员的减少，品牌的价格提高 这更适用于因特网领域（实例10.5） 增值服务 很难只通过价格进行竞争 增值服务不断增加是因为： 产品的商品化 为了更接近客户 不断改进的信息技术 关系与体验 厂商与客户的联系更加密切 戴尔管理大客户的PC 3PL 索尼商店 明智定价？ 戴尔： 同样的产品向不同的客户销售时价格不同（个人 / 大客户 / 政府 / 学校 / 卫生机构） 同种产品对同一产业也是不同的 Amazon B的价格在99%的时间低于Amazon，但Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 B只有2% 尼康、夏普…… 邮寄返款 Boise Cascade 办公用品商店 12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化 收入管理 例如： 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格－数量关系 收入管理 价格 座位数量 2000 1000 P=2000-2Q 收入管理 例如： 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格－数量关系 公司应该收取什么样的价格以最大化收入？ 收入管理 价格 座位数量 P0=1200 C=400 收入=480,000 收入管理 价格 座位数量 P0=1200 C=400 桌子上的钱=160,000 收入管理 价格 座位数量 P2=1600 Q2=200 收入管理 价格 座位数量 C=400 P1=1200 收入管理 价格 座位数量 Q1 =400 P1=1200 Q2=200 P2=1600 收入=1600(200) + 1200(400-200)=560,000 收入管理 我们能进一步提高收入吗？ 收入管理 价格 座位数量 Q1 =400 P1=1200 Q2=200 P2=1600 P3=1800 Q3=100 收入=1800(100) + 1600(200-100) + 1200(400-200)=580,000 公司如何防止顾客从一个等级转到另一个等级？ 休闲 旅行者 商业 旅行者 没有 供给 没有 需求 对价格的 敏感性 对持续时间的敏感性 对灵活性的敏感性 高 低 低 高 收入管理 “向恰当的消费者提供恰当的量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化” 传统产业： 航空公司 旅馆业 租车代理业 零售业 传统需求 易损坏的产品 有限的容量 细分市场的能