(阿里人资)第四讲-阿里人才队员级体系搭建_V2.ppt

讲师：龙里标 阿里人才职级体系搭建 职级体系到底是什么 阿里职级体系剖析 职级体系搭建三步曲 职级体系的实践与运用 目 录 CONTENTS 职级体系到底是什么？ 4 职级体系的作用 战略方向定位 能力 分析 职级标准 关键业绩 指标 BSC +KPI 管理目标 与过程 管理 能力与发展 职级人发 体系 绩效管理 体系 目标的设 定与分解 薪酬奖 金机制 管理人心 薪酬激励 体系 薪酬内外 分析 关注人 职级体系是什么？ 职级体系由两个维度构成 纵向：按能力划分层级，即晋升通道 横向：按能力职责相近进行归类，即职能族群 发展通道 单一通道：传统企业 双通道：管理和技术两条平行晋升路径 多通道：是双通道的衍生 职级体系设计的流程 系统化的思考（战略、能力、薪酬、人才发展） 连贯性的推行：通道、标准、应用 项目化的推行：明确目标、责任、进度 架构 完整 职级体系需要根据业务的变化而调整，非技术职位的职级标准随着公司发展的需要完善 重点是关键技术人员的职级体系标准的构建，其余专业简单设计 全员（不含管理人员）参与到职级标准的建设与评定中，让每个人对自己的能力等级有认知 抓住 重点 全员 评级 逐步 完善 阿里巴巴职级体系剖析 阿里、腾讯的职级体系 战略 领导 领域 策略 规划 执行 T4.2 BATH的职级体系 BATH人才职级序列及对应的关系（专业） 阿里 腾讯 百度 华为 P1-P5 T1.1\T1.2\T1.3 T1-T4 13-15 P6 T2.1-T2.3 T4-T5 15-16 P7 T2.3\T3.1\T3.2 T5-T6 16-17 P8 T3.2-T3.3 T6-T7 17-18 P9 T3.3-T4.1 T8-T9 18-19 P10 T4.1-T4.2 T10 19-20 P11 T4.3-T5.1 T11 20-21 P12 T5.1-T5.2 T11 21-22 P13 T5.2-T5.3 T12 22-23 p14 T6 T13 23以上 职级体系搭建三步曲 职级体系搭建三步曲 3 确定职能簇群 确定层级通道 业务架构 业界对标 员工职级初始化 晋升流程 关键人员访谈 梳理岗位职级要求 职级体系框架-纵向发展 未来设想、策略发展 领导层 规划策划、项目管理 专家层 任务计划、事件执行 专员层 标准计划、流程执行 助理层 资深研究员 高级研究员 研究员 资深专家 高级专家 专家 高级专员 中级专员 初级专员 高级助理 中级助理 初级助理 职级体系框架-纵向发展 公司策略层 职能、事业部 策略层 规划管理层 董事长 COE 总裁 副总 高级总监 总监 高级经理 经理 主管 在复杂、模糊、甚至冒险的情况下判断、试错模式的影响 在模糊复杂的信息中进行选择，相对长远的思考 对方向相对清楚、明确的工作进行阶段性的规划 职级体系框架-职能族 管理族 产品族 技术族 市场族 专业族 领导者 01副总裁 高级管理者 01分公司总经理 管理者 01片区经理 监督者 01总监 02团队领导 产品类 01产品策划 02产品运营 项目类 01项目管理   技术研究类 01基础研究 软件开发类 01后台开发 02前台开发 03终端开发 04应用开发 05测试开发 06运营开发 质量管理类 技术支持类 01应用运维 02网络架构 03桌面支持 04系统管理 05网络管理 06安全技术 设计类 战略类 01战略发展 02投资并购 03市场研究 营销类 01市场策划与推广 02品牌管理 03商务拓展 04项目销售 内容类 01内容管理 客服类 案例：XXX互联网公司职位 职级体系框架 职级编码命名 DJ PM TM 职级档次 阿里P1-P14 腾讯T1.1-T4.3 专业与管理 序列区分 区分原因 区分关系 能力标准 组织影响力 专 业 技 能 专 业 知 识 绩效 专业经验 通 用 能 力 专业能力 该通道内所有员工的共性能力要求提炼，但各层级和职位重要程度和精通程度可能有所不同 将基本资格条件纳入各通道能力模型，强化绩效导向 所有通道都强调的 方法论建设 知识传播 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 根据员工所在的职位工作性质、关键成功因素提炼。拆分为 专业技能 专业知识 职级序列 中层 基层 会谋划 统筹规划 重计划 统筹规划 科学决策 善协调 全局思考 促落实 　 实干求效 影响推动 有效控制　 带队伍 选才育人 带队伍 选才育人 激励团队 激励团队 担责任 勇担责任 担责任 勇担责任 开拓创新 开拓创新 案例： 员工职级初始化的步骤 职级初始化 根据部门和当下岗位归位“职能领域”、“职能子领域” 找到本团队最有定位意义的“员工”，先确定他们的级别 将具有定位意义的员工进行跨团队对比 根据当下能力和级别初始化其它员工的级别