项目计划管理程序.doc

WH-YY-C01金地集团武汉公司项目计划管理程序 版本：1.1 第 PAGE 14页 共 NUMPAGES 14页 PAGE PAGE 14 武汉公司质量管理体系程序文件 文件编号 WH-YY-C01 版 本 号 1.1版 生效日期 200 项目计划管理程序 修改状态 修 订 情 况 修改人 修改日期 = 1 \* ROMAN I 根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、时间纬度计划的管理。 江锋 2008-6-25 = 2 \* ROMAN II = 3 \* ROMAN III = 4 \* ROMAN IV 起 草 邱俊 日 期 2006年5月 部门负责人审核 邱俊 日 期 2006年5月 主管领导审核 易晓辉 日 期 2006年7月 质量管理工作组审核 金涛 日 期 2006年9月 签发 严家荣 日 期 2006年9月 计划管理程序 1. 目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从而达到项目计划编制的合理与可行。 2. 范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见绩效考核制度。 3. 定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4. 职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理类计划。 在各种计划编制的过程中，涉及到多方的责任。下面用职责表的形式将各方在计划编制过程中的职责加以界定，具体见下表： 武汉公司计划编制与实施职责表 ○参与、配合 ●负责 ★审批 △ 抄送、备案 序号 计划类型 职责分工 营运中心 业务部门 管理部门 项目中心 项目总经理 武汉公司业务总监 武汉公司总经理 1 项目总体关键节点计划和项目专项计划关键节点的编制 ● ○ △ △ △ △ ★ 2 根据项目总体计划和项目专项计划节点的要求，各个业务部门编制项目类专业计划 ○ ● △ ● △ △ △ 3 项目总体计划和项目专项计划的评审与审批 ● ○ △ ○ ★ △ △ 4 项目类专业计划的评审与审批 ● ○ △ ○ △ ★ △ 5. 程序 5.1. 项目类计划的编制 5.1.1. 项目总体进度 5.1.1.1. 责任编制人：营运中心 5.1.1.2. 计划编制： 项目总体关键节点计划在正式获得项目后20天内编制完毕； 根据公司的开发要求、项目可研报告规划平面图与项目可研报告开发计划，首先编制项目总体关键节点计划。项目总体关键节点计划主要包括项目开发的分期范围以及项目开发的如下几个节点：项目报批规划方案确定、项目施工图完成日期、项目土地与规划报批完成日期、桩基与主体招标完成日期、桩基开工日期、主体开工日期、预售日期、外架拆除日期以及竣工备案日期。 在项目总体关键节点计划颁布15日内，各业务部门完成相应的项目类专业计划（项目设计计划、项目报批报建计划、项目施工计划、项目材料设备采购计划、项目招标计划、项目营销推广计划、项目物业管理计划）编制并反馈至营运中心。具体编制要求详见5.1.X条的规定。 5.1.1.3. 计划评审： 在项目关键节点计划编制完成后，营运中心负责召开项目关键节点计划评审会。公司总经理、业务总监、项目总经理、相关业务部门经理参加评审。评审通过后3日内由营运中心整理成文报公司总经理审批并发文颁布； 在项目类专业计划编制完成后，营运中心负责召开项目总体进度计划评审会。公司业务总监、项目总经理、相关业务部门参加评审，对项目总体进度计划中各项目类专业计划进行整合与衔接，并就相关内容达成共识。与会各方确认后7日内，由营运中心负责整理汇编完项目总体进度计划，各业务部门负责整理项目类专业计划。项目总体进度计划由项目总经理审批并发文颁布；各业务部门项目类专业计划由业务总监/项目总经理审批；上述计划均报营运中心备案。 5.1.1.4. 计划控制及调整： 项目总体进度计划是各专项/专业工作开展的依据，同时也是各专项/专业工作计划配合完成情况的考核依据