海尔的人单合一双赢模式.docxVIP

海尔的“人单合一”双赢模式 自从 (Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开 始了流程再造的探索。 海尔公司 90 年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢 模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于 1998 年，但基于 1991 年创建的 OEC 管理模式。 OEC 是英文 OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR 的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情 况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。 这是海尔在学习泰勒 科学管理理论及日本 TQC 管理等基础上独创的管理模式。 1998 年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进 本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的 主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程 3R（ R Ｄ —研发、 HR— 人力资源开发、 CR— 客户管理），和保证定单实施完成的基础 支持流程 3T（ TCM — 全面预算、 TPM —全面设备管理、 TQM —全面质量管理）， 3R 和 3T 支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。 这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔 文化”和OEC“”管理法。 SBU 也是市场链再造的得以成功的重要保障。 SBU 是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程） ，员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案， 创造市场业绩， 并从中获取报酬的一种激 励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业 3 张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的 SBU“经营效果兑现表，” 并按照 SBU 的“经营收入=劳动力价格 -损失 +增值提成”的公式来核定员工报酬。 再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网 络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在 3R 开发支持流程的支持下通过 新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求， 创造新的定 单；产品事业部在 3T 基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的 定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制， 采用 CIMS （计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现 JIT 定单加速流；资金流搭建全面预算系 统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和 3R 和 3T 等支持流程体系， 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、 事业部和物流本部， 物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中， 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、 产品本部、 物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 在“市场链”业务流程的再造过程中，海尔认识到企业和员工观念的再造的重 要性。提出了“外王内圣”的创新思路。“外王”就是目标，即创世界知名品牌。 “内圣”就是对企业内部的要求， 提高企业的整体水平， 使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的竞争力。 通过观念的再造， 组织机构的再造以及人的再造， 保障上述企业流程的再造， 形成了一个完全开放的环境， 企业里每一个人都有一个市 场、每一个人都面对一个市场， 保证了每个人都成为一个创新的主体。 同时通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离；使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力。 企业内部各部门的关系也随着流程再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场关 系。海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞机 场与航空公司的关系， 海外推进部门对市场渠道负责， 搭建起市场的销售渠道就是搭建飞机场， 而产品部则对产品的销售负责， 他们来经营航空公司， 通过这种流程的改造和角色的转变， 使产品部真正成为市场经营的主体， 也能更加贴近市场和用户。 图 3-3 海尔市场链同步流程模型 2、海尔的“人单合一”双赢模式 2005 年，海尔在原来的“市场链”基础上，结合互联网朝代的新要求，进一步 创造性提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。 一、海尔的网络化探索：海尔管理创新的核心是员